1. 要有说服力的改进动因，正确处理政策上的压力。
为什么要进行过程改进？组织中存在哪些不满意的现象？改进是为了满足哪些需要 ？有定量或定性的度量指标吗？可能有一些奖励政策及市场订单要求组织达到CMM某个等级。但若一个组织的高层领导的动因是等级证书第一，过程改进第二，则偏离了改进的概念，改进不会收到实效。一定是企业的最高领导认识到了过程改进的真正意义后，过程改进才可能有成功的基础。
2. 要借鉴历史的经验教训。了解历史有助于确保将来的成功。
认真思考前面的过程改进或质量改进程序的历史，它是成功的还是失败的？有哪些经验或教训？如果有一些成功的经验，就要联系当前实际认真记取；如果是失败的教训，则要弄清原因，在今后的改进程序中力求避免。不能够吸取经验教训的企业，不过如何尝试，等待他的始终会是失败。
3. 要适当投入过程改进资金。
过程改进不是免费的，要投入计算机资源、人力资源、工具和技术、培训及咨询费用。要考虑组织上有多少可用的资源投入在过程改进上，并定期度量过程改进的回报。最高决策者首先在进行过程改造的时候就要对需要的资金有个总体认识。在过程改造前，进行详细的资金预算，并让决策者通过，是保证过程改进项目启动后，能够坚持完成的经济保证。
4. 选择合格的过程改进人员。
成功的过程改进启动应该指派合格的过程改进负责人。一些最佳的支持过程改进的候选者同时又是关键项目的开发人员或管理人员。他们要理解高层经理的策略方向、组织文化、软件支持活动（如SQA、SCM）、现代软件工程技术及方法、基本的项目管理实践以增加成功的可能性。他们也要了解组织文化，知道如何管理技术变更，掌握一定的组织能力及咨询技能。在下面还将详细阐述如何构建有效的过程改进组。
5. 提高软件工程能力。
过程改进组的成员有必要花时间了解基本的软件工程原理和当前的方向，有能力决定如何实施培训、训练和指导，以便正确地支持过程改进启动。过程改进组的成员应该是具有丰富的软件工程经验的专家，有过软件设计、开发、销售、售后等丰富的经历，并且是企业管理方面的专家。要一个不懂软件或者不懂管理的人来做流程改造是必定不会成功的。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
