确定了适合软件企业自身软件过程改进的策略，获得了高层管理等干系人的支持，有了一定专门的人力和物力投入，那么软件过程改进的实施关键就剩下在组织团队中推广了。推广的步骤，参考如下[2]：
步骤1 – 准备项目列表
识别所有当前正在运行的项目
识别项目状态
步骤2 – 识别要开展流程的项目
识别项目中需要导入的过程
识别项目中需要开展的过程
步骤3 – 准备导入或开展流程的计划(包括项目)
项目成员的角色和职责
从项目团队中获取支持
召集会议并说明角色和职责
步骤4 – 提供支持
SEPG应该辅助项目组填写模板
SEPG应该注意解决过程的疑问
SEPG应该为实践者所遇到的的问题提供可行的解决方案
SEPG应该对所开展的过程有积极的评论
步骤5 – 收集反馈意见&进行改进
每日召集项目成员开项目会议（15分钟左右）
收集反馈意见和所面临的问题
在每天的SEPG会议上进行讨论
识别解决方案来合并反馈
当过程需要变化时进行过程改进
步骤6 – 提供培训
解释为什么过程发生了变化？
给实践者提供详细的过程培训
过程输入
过程步骤
过程输出
解释需要使用的模板
步骤7 – 在组织范围内推行
在组织范围内推行过程
SEPG在开展过程期间要给予支持
重复开展步骤4中的活动
步骤8 – 准备开展总结报告
SEPG准备推广总结报告以提供每周的过程开展状况
步骤9 – 提交给SEPG负责人
SEPG要走查过程中的每一个模板，应该理解过程，理解过程输入，过程步骤；理解模板中应该纳入什么内容,理解何种信息需要被纳入及应该如何被纳入。
3 SPI与高层管理者支持
如果软件企业简单制定软件过程改进策略后草率推进，我们可以想象：在SPI状态评估会上，通常只有密切参与SPI实施的部门总工持坚定的支持态度，市场总监担心客户的抱怨，副总则探询SPI能给我们带来什么好处？SPI主管发现，他不得不在SPI已进展到一半的时候回答一系列最基本的问题：为什么要实施SPI？SPI能给各方面带来什么好处？这些好处何时见效……
其实，分析其抗拒原因主要有三条：
一、不了解目标，感到迷茫，从而产生恐惧，为不了解；
二、损害了既得利益，为不愿意；
三、与原来的做事方式有差异，不知道怎么做，为不会做。
如何解决这些问题？首先，要获得高层管理者的全面认可和支持，一把手的态度往往决定SPI的有效性；其次，对过程改进中的其他干系人进行分析、培训和指导，让他们没有过多顾虑。
3.1 高层管理者抵触软件过程改进的原因分析
国内众多软件企业是在互联网蓬勃发展时代下成立发展，这造就了一些软件企业领导相对年轻。他们对市场敏感，对客户需求理解清楚，但在软件产品开发规律等方面的理解相对乐观，对开发团队能力提升、提高成熟度等方面缺乏认识。
还有部分企业领导人，他们是改革开发的先驱者，他们年长、有能力、在财富积累上也先人一步，转行进入软件行业，他们对过程改进等新事物的理解相对保守。
软件企业领导由于以上的自身背景原因，或者在自下而上过程改进实施过程中，沟通不畅，不能深刻理解EPG组成员提出的意见和建议，从而缺乏领导的全面有力支持。或者对于自上而下实施改进的企业，企业领导人的初衷更多是为了过级、过认证。一旦过程改进实施涉及到大量的工作和来自项目经理的部分反对声音时，生存、进度等压力就会战胜提升企业内部能力提升的过程改进。
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