在CAF与DAF的开发逻辑中的每一个“制作和审核”或“修正和评审”等组合进行阶段任务单编制和管理。这个管理过程会按照技术人员的工作习惯和方法不断重复。在新体系下，技术人员必须在开始前对每一个组合的目标和交付建立明确的说明，估计有关的工作量和预算，让项目经理能够监控进度和状态。
在项目结束阶段，项目经理可以利用“结项”的过程与技术组员对项目中每一个任务单的工作内容进行分析，让技术人员判断那些工作应该可以纳入架构性过程的那一个阶段,修改任务单字典库的工序内容，让技术人员不断改善工作习惯，让项目的实施过程最终能够建立一些规范，慢慢减少CAF与DAF过程的逻辑性阶段，降低项目预算和缩短交付的时间，提升项目交付的效率和资源的利用。
在一些高层领导的协助和配合下，这套管理体系已经有数家企业和单位开始实施，同时企业和单位领导层已经开始体现项目管理的效益，并能够在项目过程中把握项目的进度和状态，掌握项目资源需求，控制项目范围的变动和交付成本，有效监控项目的质量和时间线。
打做项目管理『神』
也许这个『项目管理神』并不像传说中诸神那么法力无边，但最少可以做到孙子兵法中所说的“能因敌而制胜”。接下来便需要研究如何建立我国的项目经理能力标准，让高层管理能够把握企业中各项目经理的基本能力，做到“知人善用”的管理目的。管理能力并不单是理解项目管理知识，还需要把知识应用在一套体系中，不同的项目需要不同的能力要求，不应单单以考试的成绩来判断。
各地的能力要求有各自独特之处，美国PMI要求学历和知识，澳大利亚AIPM要求学历、知识、和能力，欧洲IPMA要求学历、知识、和经验，英国PRINCE2要求知识，经验与能力。那么我国的项目经理如何衡量才适合呢？目前正策划和开展这个课题的研究，希望能够让我国的项目管理慢慢与国际惯例接轨。让我国企业能够更有效地面对国际项目挑战。
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