CCPM考虑每个项目计划，根据约束的能力把它们联系起来。这样就平滑了这些资源的负荷，确保计划没有一开始就建立在不切实际的负荷基础上。这一步也最小化多重分派的可能性，分摊了资源的剩余可用能力，减少了延迟跨项目传播的可能性。
在考虑新项目或者估计交付日期时，评估新任务如何受现有工作的影响时必须的。许多人经历过增加工作到流水线上会减少整个产出和增加项目延迟的情况。这种流水作业确保跨项目的影响被评估从而能自信的给出承诺。
第三步：缓冲驱动的任务优先级
关键链项目计划和流水化操作是重要的突破，使CCPM更有效工作的是缓冲驱动的任务优先级。带有缓冲的负荷平衡的计划保证计划的可行性。但是正如我们所知，一旦项目启动事情就会变化。这些变化将破坏我们的平衡计划。原来好好的平稳负荷就会突然形成高峰或者低谷，不确定发生了。
上面的两个图显示了平稳负荷的计划如何由于变化转变成工作的高峰和低谷。虽然整个计划仍然是可行的，因为整个工作仍是根据能力负荷平衡的，但是现在存在的工作高峰意味着一些任务必须等到其他任务完成后才能开始。
这些图片强调了缓冲的必要性，缓冲能够吸收那些延迟的影响。由于项目计划中的每个任务至少有一个下游缓冲(项目缓冲或者流入缓冲)，任何任务的延迟将被缓冲吸收。在图中，由于不可预测的问题，第一个任务花了比期望更长的时间。我们立即可以看到，延迟侵入到缓冲中。通过监控缓冲，在项目发生危险的早期就可以采取相应的纠正措施。
根据优先级，缓冲也用来为每个任务建立相对重要性。根据缓冲被侵入的百分比与相应链上完成的工作百分比相比较，建立相对的缓冲燃烧比率。显然，50%的缓冲被侵入同时只有5%的工作完成的情况要比缓冲被侵入50%而95%工作已完成的情况糟糕的多。由于每个任务都流入缓冲，这个状态可以用来决定哪个任务有优先权。同时要做多个任务的资源将会容易的看到哪个任务是最紧急的。相应的，根据紧急成都任务可以被涂成绿色，黄色和红色。这意味着，不仅很容易的建立项目内和项目间的任务优先权，而且可以有资源自己来完成。把这个决策推到组织的最低层次可以确保正确的决策由最接近工作的人完成——不需要管理层的干预。
这一步的影响非常大。由于优先级很明确并且不会因为项目经理的作用而改变，多重任务的低效率被大大减少。由于人们自己第一次正确地设定优先级，他们不可能需要重新调整优先级，从而消除了最常见的抱怨——优先级总在变化。最后，项目经理和其他管理人员很容易看到人们是否在做正确的事情，这样就不会因为授权而失去控制。
真正的证据在于实用CCPM获得的好处。不同行业的组织和项目应用应用了CCPM后，在不增加资源或成本情况下，项目提前期缩短了25-50%，及时交付率接近100%，整个项目产出提高了30-60%。TOCC客户称他们从开始实施的4到9个月完全收回了实施CCPM的成本。
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