中国外运股份有限公司应用案例

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中国外运股份有限公司（以下简称“中国外运”）是由中国对外贸易运输（集团）总公司以独家发起方式设立、于2002年注册成立的股份有限公司，并于2003年2月在香港联交所成功上市，其全球合作伙伴及投资者包

括DHL、UPS和EXEL等。

随着中国经济的快速增长，一方面，中国外运的业务发展非常迅猛，据其2003年年报显示，其年增长率达到25.4%，核心业务包括货运代理、快递服务、船务代理,支持性业务包括仓储和码头服务、汽车运输、海运；经营地区包括国内发展迅速的沿海地区，拥有一个广泛而全面的服务网络和海外代理网络；同时拥有包括摩托罗拉、米其林、飞利浦、巴斯夫等著名跨国企业和海尔、宝钢等大型国内企业在内的众多客户――这些有利形势使得该公司逐渐发展成为中国具有领先地位的物流服务供货商之一。但另一方面，越来越多的国内外企业加入到中国外运的竞争行列中来，参与竞争的企业不仅包括班轮公司，也包括中间代理商、内陆运输企业等。同时，客户对航运企业的服务水平和服务质量方面的要求越来越高，强烈要求航运企业能够提供更加快捷、更加可靠、方便灵活的供应链管理，并进一步要求承运人提供所谓的“无缝服务”，从包装、陆运、集运、海运、报关、分包再到陆运、交货提供完整的运输服务体系，并对所有点到点的运输全过程进行监控。

中国外运的董事会领导层认识到：要想在未来的环境中占据优势、获得成功，就必须在信息系统及物流管理技术上要具备领先地位，从而保证其经营实力能够达到基本的客户服务与市场竞争要求，并进一步强化与供应链的上下游协同能力、提供更多优质的增值服务。为此，中国外运经过认真选型，采购了ORACLE 11i电子商务套件，从2002年8月份开始实施ORACLE财务管理系统。

在实施Oracle财务ERP之前，中国外运已配备了MK 物流管理系统、GPS 卫星定位系统、EDI 电子数据交换、CTS 海运管理系统等多种先进信息技术系统。但是，该公司一直未能完全整合下属企业的各类信息系统、未能形成企业统一、实时的经营平台。因此，中国外运实施ERP的首要目的就是集中管理和控制企业的内部资源，紧贴客户不断扩展的信息技术需求，把公司的信息技术融入到客户的业务过程当中，从而使该公司能够迅速以响应客户的需求、提升供应链管理的效率。

中国外运成立了专门的项目组，先后有一百多名员工参与了实施。在实施整个过程中，中国外运聘请IBM作为实施顾问。经过一年多的努力，于2004年1月全部完成了财务系统的成功上线。目前该系统在中国外运下属的、横跨十余多省市的271个公司中平稳运行，并与其原来的129个业务系统集成。中国外运财务ERP的实施，替代了过去独立分散的财务会计系统，能够支持分布在全国的1200名财务用户同时在线处理业务，同时为100多个业务系统定制开发了集成界面，使定单与付款等信息与财务系统按照工作流自动完成交易处理，从而在中国外运建立起一套实现集中化管理的财务信息系统。

中国外运财务管理系统具有如下特点：

1、 规范和统一了财务流程和操作模式，统一财务信息，统一数据源，统一财务与业务系统的统计口径
2、 所有的财务信息都对上级公司透明，方便了母公司行使管理职能
3、 深化核算精度，实行单票核算
4、 建立内部交易对帐平台，加强了内部交易管理
5、 统一客户、供应商资源管理
6、 通过分模块的业务处理方式，体现了对过程的控制
7、 实现多维度分析，通过丰富的财务分析报告提供决策支持的功能
8、 加强预算控制，实现事中控制

中国外运财务管理系统实现了如下效益：

1、 在组织结构方面
加强了公司总部和各级区域公司的管理职能，使各级公司的业务操作透明化,为上级公司管理提供有力的工具，对各级公司的管理能力提出了更高的要求；建立了统一规范的财务组织模式和岗位设置；促进财务人员的专业化分工；使逐步打破组织结构，集中财务人员提供共享服务成为可能。

2、在流程再造方面
加强了部门内部协作沟通,向流程化管理迈出了重要一步；财务流程模式从事后反映向事先预测和事中管理演变；财务处理流程从按业务划分、一岗到底，向按功能划分、分工协作转变；业务流程和财务流程集成，加速了 信息的流动和共享，减少重复工作，提高工作效率，产生管理效益。

3、财务信息质量方面
财务信息高度透明，彻底打破信息“孤岛”现象，方便上级公司监控和分析；而上级公司的有效监控，无疑会提高财务信息质量；财务信息更加精细，且多维度；财务系统和业务系统的集成，减少了重复录入，增加适时性；且由于上传下达方便，从而提高了财务信息的及时性；同一平台、同一核算口径、同一套帐、同一个操作流程，从而提高了财务信息的规范性。

4、在财务管理水平提升方面
基层财务人员的日常工作从帐务处理向业务管理和决策分析提升，对各级财务人员提出了新的挑战和机遇，大大提高了公司财务管理水平；强化了总部和区域公司的财务管理职能，体现了中国外运集中化管理的思想。

5、在信息化建设方面
采用国际先进的大型应用系统，为该公司将来的应用扩展打下基础；第一个全国集中的应用系统平台，采用高端应用服务器和全国性的网络建立，为今后集中应用系统打下基础；建立了集中开发和维护的工作模式和规范流程；建立了信息技术部门集中支持服务全国的能力，培养了能够集中维护大型系统的能力的队伍；建立了IT工作集中服务和管理的工作模式。

同国内其他大型ERP项目相比，特点是：1）一次性在全国范围内集中实施，将所有财务ERP模块全部推完，在预定的时间内完成了项目目标；2）除了基本的财务信息之外，还深入体现了明细的管理要求，是严格意义上的财务管理系统；3）体现了较为先进的信息技术结构（全国集中、与业务系统集成）。

总之，Oracle的实施，是该公司继IPO之后，完成的一项全面性的系统工程。通过一年半的努力，项目的总体目标得以实现。为该公司尽快实现“通过利用和加强核心货运业务实力，致力成为中国市场具有领导地位的综合物流服务供货商”这一战略目标而奠定了具有国际水准的经营与竞争平台，由此受到该公司董事会的一致好评；中国外运的高层对该项目的成果十分满意，认为这是该公司业务转型征程上的第一个里程碑，实现了其向外部投资者做出的“在一年时间内系统上线”的承诺。

为什么选择ORACLE

中国外运的选型过程持续了近一年的时间，对国内外ERP产品都进行了认真的考察与研究，最终选择了ORACLE.

中国外运认为，作为全球最大的企业级软件供应商，Oracle提供了包括了平台产品、应用产品、完善的服务在内的三位一体的最完整的电子商务解决方案。在平台产品方面，新一代电子商务基础架构Oracle9i由Oracle9i数据库、Oracle9i应用服务器和Oracle9i开发工具包组成，提供了电子商务企业所有关键的软件基础结构和开发电子商务应用所需要的所有重要功能。在应用平台方面，Oracle电子商务套件是目前世界上唯一完全集成的、功能全面的电子商务应用套件，包括了客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、企业资源规划（ERP）、产品生命周期管理（PLM）、电子学习等多个组件。无论是Oracle9i平台还是已经在国内外取得广泛成功应用的Oracle电子商务套件，Oracle都强调所有解决方案在体系结构上的一致性和集成性，具有100%纯Inte.net应用体系结构、完整性、集成性和可伸缩性等主要优势，能够帮助企业用户最大限度地缩短电子商务系统从实施到获益所需要的时间、最大限度地降低IT成本，为企业未来的发展提供了无限的扩展空间。

同时，甲骨文公司在实现方面也具有成熟的经验和大规模项目的运作实力。对于中国外运ERP项目，甲骨文公司也是十分重视，派出了30余名专业顾问组成实施团队协助中国外运进行实施，甚至在2003年SARS期间依然坚守岗位，从而确保了中国外运项目的如期上线和各项经营目标的实现。

为什么选择IBM公司

出于国内ERP项目失败居多的现状，中外运在选择实施伙伴时非常谨慎。经过多方评估，最终选择IBM业务咨询服务部门作为系统实施方。事实证明，IBM的咨询团队丰富的专业知识和实施经验，为项目的成功提供了保障。

IBM作为中外运项目的实施顾问，在实施过程中，尽管遇到了诸如经营模式复杂、作业缺乏标准、分布区域广泛、文化差别大、变革阻力大、时间紧任务重等困难，但IBM项目团队凭借娴熟的专业技能，在解决方案与实施方法上锐意创新。――最终，IBM公司以其超强的项目掌控能力和专业实力，出色地协助中外运完成了ERP财务项目的实施任务。

业务管理的专业咨询技能
队伍经验丰富，结构合理，既有专长于财务管理业务的顾问，又有具备Oracle产品知识的实施人员。在项目的设计阶段，IBM的咨询顾问针对中外运的管理现状，结合财务管理的最佳实践，为中外运设计了一整套新的财务管理体系框架，包括职能定位、资金管理、预算、财务会计制度、内部控制和财务分析体系。框架设计提升了中外运财务管理水平，为项目最终实现业务效益打下了良好的基础，使中外运的ERP实施项目取得了良好的管理回报。
先进的项目管理和实施方法
施项目采取了IBM公司经过长期实践验证的成功方法论，经过有效的项目组织、科学的进度规划和控制、阶段性的成果鉴定，使中外运这个规模大、牵涉面广的项目始终处于有效控制下顺利进行，即使其间出现诸多人为和自然因素的干扰，但始终没有偏离项目最终制定的实施目标，并在一年内完成了全公司的上线。先进的项目管理和实施方法起到了决定性的保障作用。

变革管理和风险控制机制
外运的Oracle实施项目是触及企业管理的变革项目，IBM咨询团队凭借多年的咨询经验，预计到变革引起的风险和困难，制定了积极有效的管理措施。IBM人员的变革管理能力和执行能力消除了项目中的各种隐患，确保了项目的顺利进行。

敬业的实施人员
IBM先后向中外运项目派遣了数十名顾问，这支队伍专业进取、敬业奉献，即使在2003年全国SARS期间，项目工作也不曾中断；同时顾问们在项目过程中对中外运的人员进行有效技能转移，既确保了项目的按时完成，也为中外运培养了一支高水平的队伍。

中外运项目的成功充分体现了IBM企业咨询部门为运输物流企业提供解决方案的能力,和帮助大型企业实施转型的执行能力.

执行过程

2002年8月 正式启动Oracle 11i ERP项目，中国外运项目组正式成立；
2002年8月 IBM公司进驻中国外运；
2002年12月 完成财务系统的总体设计和详细设计；
2003年1月-4月 在中国外运范围内12家公司进行试点；
2003年5-12月 在全国范围内的分批次逐步推广；
2004年1月 财务模块在中国外运271家公司成功上线成功。

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