很显然，就在传统的西方企业使用“分工”的深刻观念，在努力“使一个人能够完成许多人的工作”时，中国传统企业却走向了另一条道路，即以“修身说”替代了“分工说”，在修身说看来，只要道德水准上来了，具体的专业能力并不重要。所以，在中国传统的管理中，组织里主要是考察品德、而不是能力，一个品德高尚的人永远不会被开除，而一个能力强却所谓品德不好的人，将无法走进组织的核心。至少从分工而产生的组织效率来看，中国传统的“修身说”不但不能产生效率、反而是在造成组织效率的损失，因为现代企业组织是由每一道工序、每一个流程、每一个岗位员工所连接起来的有序流程，任何一个人或一个环节的自动自发的“超额完成任务”，都意味着可能是在破坏组织事先设定计划、程序和流程。
事实上，“效率”一项技术性含量很高的工作，它意味着一系列人均利润率/产品库存率/资金周转率等等具体词语;但是，中国人却以“人多力量大”的惯性思维逻辑，想当然的认为：“个人效率 个人效率”，就等于所期待的“组织效率”。
一个问题是：假如每一个人都积极主动的无私奉献，那么，是否就会必然出现所期待的“组织效率”?中国传统管理总是非常肯定的回答：是!——然而，这却是个想当然的回答。在一个生产扣针/只有十个雇工的小企业里，究竟是明确的分工/协作、还是每个个体都积极主动工作，所产生的效益/效率更多、更高?西方经济学的鼻祖亚当.斯密，所做的考察结论是：象这样一个设备简陋的小工厂，采取分工操作的方法，结果是这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。但是，“假如没有分工、而是各自独立工作，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来”。
然而，中国人从来没有怀疑过，一个稳定和谐的、人人积极奉献的、具有强大“凝聚力”的组织，是否能够产生或具有强大的“组织效率”?——在中国人看来，这是一个无庸质疑的结论：只有大家“心往一起想、劲往一起使”，那么美好高效的组织必然会出现，“人心齐、泰山移”成为了中国人对于实现组织效率的最好描述。事实上，从“组织效率”角度来说，当一个员工积极主动/加班加点/超额完成任务时，他完全可能是在破坏整个组织的计划/有序的流程，至少是直接导致了下一道工序的工作改变，从而使整个组织的效率大大下降;即使是对于非流程性的企业来说，一个员工独立性的“超额完成任务”，也完全可能是在制造“库存产品”，直接构成了对于资金流和利润的威胁。
实际上，如果组织效率是来自于个体的1 1 1式的简单数字游戏，那么，连“组织”本身都已经没有存在的必要了，因为只要采取简单的收购“个体成果”的契约方式，就可以实现期待中的目标了，庞大的组织反而成了累赘。早期的科学管理之父泰勒已经证实，个人凭借满腔热情的工作，并不能解决高效的完成任务;一个完全不懂汽车装配的工人，之所以能够站在流水线上轻松自如的工作，得益于将庞杂而模糊的“岗位职责”分解，拆分成了任何人都可以学习的标准动作，岗位分工标准说在创造出了可重复性的标准岗位，而“重复”即造就了熟知细节、又造就了行为惯性，重复性/专业性/职业化，成为了造就个人效率和细节管理的基础。当然，随着时代的变革，现代个人绩效取代了传统个人效率，
“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事——今天我们知道，个人独立性的努力工作，并不产生组织效率;强大的组织效率的产生，存在于因分工而出现的企业流程中。
“流程化/标准化/职业化”是现代企业组织管理的基石——是西方经济学鼻祖亚当.斯密伟大的“分工说”，造就了这一切：假如没有分工，企业里就不会存在流程;而没有流程，也就不存在标准化管理;而没有标准化管理，也就不可能造就高度职业化的员工。
假如不能一项庞大而模糊的企业工作分解/分工，那么，无论个人如何积极主动/无私奉献的努力工作，都无法出现因“分工”带来的强大的“组织效率”。有理由相信，中国人不但不相信西方的“分工说”、反而还会抱有强烈的抵触和排斥，因为“分工”意味着每一个人的工作界限被确定，而在中国人看来，这种确定性的限制正是“自扫门前雪”的恶劣行为，因此，分工越是明确无误，就越是妨碍了“爱厂如家”精神的执行;分工职责越是被严格要求，就越是限制了“无私奉献”精神的发扬。
零散的个人/个体/个别的高效工作，仅仅实现的是个人高效业绩;但个人/个体/个别的超常业绩相加，却无法得出超常的组织高效业绩——在今天，“流程”的概念已经今非昔比，它几乎渗透了管理的每一个环节!从客户管理流程、产品研发流程、服务管理流程、人力资本流程、财务管理流程等等组织程序，其基本运行的都依赖于强大的职业化、专业化和标准化的科学管理基础。在中国的今天，一些学者教授在毫不留情的批判、甚至是嘲笑“科学管理之父”泰勒，认为他是过时的、组织僵化的代表，绝对是一个错误。事实上，正是泰勒将组织缺乏专业化和职业化素质的员工，从原先的无序的/无联系的/无责任的/无效率的工作状态，拉到了有序的/系统计划的/协调合作的/高度负责的高效工作状态。
对于中国企业组织来说，至少忽视了一个词语：“重复性”——“岗位”的可重复性，为组织流程化作业提供了可能;“组织”的可重复性，为企业全球连锁扩张提供了可能。
实际上，即使是今天的中国，依旧有大量的企业主/企业家并不知道，“规模”是如何产生“效率”的?“组织”是如何象细胞分裂一样毫不走样“复制”的?“精细产品”是如何被制造出来并保持质量稳定的?——实际上，“规模经济/规模效率”并不是来自于简单的规模/资源扩张、而是来自于高度非人格化的组织结构设计;“全球连锁/分公司”并不是来自于表面的品牌/声誉的影响力、而是来自于组织自身高度标准化/流程化的“组织复制”能力;“精细产品/稳定质量”并不是来自于员工对于组织高度负责的精神、而是来自于员工高度专业化/职业化的“职业能力”。显然，这一切与中国传统组织管理“想当然”的理解与认识，完全大相径庭。
事实上，我们今天所说的规模扩张、连锁加盟、分支机构、全球化运营等等，其本质是描述组织的可重复性/可复制性/可扩张性，都是在考验企业组织自身是否具备“自我复制能力”;而组织自身的自我复制能力，也已经成为了今天企业创造组织效率最重要方法。只要是“重复性”的工作，不管是个体重复性的工作、还是组织重复性的工作，就都可以因规范化管理，从而避免个人或组织的随意性/模糊性/经验性，所导致的效益或效率丢失。就如管理大师德鲁克所说，“正确的做事”与“做正确的事”，并不是一回事;最没有效率的人，就是那些以最高的效率做最没用的事的人。没有可复制性的、连续不断的、流水线式运营的组织能力，几乎不可能在今天的市场竞争中取得一席之地。
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