在CMM的“软件过程评估”与“软件能力评鉴”活动中，都会用到一份称为“软件过程成熟度提问单”的问卷。评审人员首先用这个问卷了解一个企业的软件工程过程的基本情况，然后以此为根据作出如何进行一步的调查（对于“软件能力评鉴”来说，是作进一步的“取证”），例如，与不同岗位的工作人员作面谈，查阅文件，或抽检实际过程中的数据资料记录等。
然而，如果对这份“软件过程成熟度提问单”作出如实的回答的话，我们就可以取得一个企业的软件过程成熟度的轮廓。回答这份提问单，大约只须花一个小时，有兴趣的同行们不仿试一试，来一个非正式的“软件过程评估”。尝试回答“软件过程成熟度提问单”的一个更大的得益是，问卷以一种最自然的方法把你引入CMM的世界，消除了CMM的神秘感。你会想：“啊，大概就是这么一回事。”
同行们，CMM只不过是我们手中可选用和可加以改造的一件工具，它并不是一只要来控制我们的怪物，让我们发挥各自的聪明才智，充分地利用好它，并加以创新。（当然，如果我们自己不能很好地控制这件工具的话，如果使用的方法不正确的话，CMM确实可以变成一只要来控制我们的怪物。）
对于在中国软件产业中应用CMM，笔者初步有如下建议：
a.专注于软件工程过程改进（借助于“软件过程评估”），除非需要，不要搞软件能力评鉴，不要去追求什么“认证”，“评级”，“登记”与“注册”。
b.软件过程管理与改进的唯一目的是：按时，按预算地开发制造高质量的软件产品。（质量的其中一点是：产品要适应市场的需要。若不能做到这个，一切都是徒劳。）
c.把CMM和其他的模型与标准作为参考，而不是生搬硬套。运用自己的专业判断力。
d.按照企业自身的特点、要求与条件去制订软件过程和选择实行改进的部分。
e.软件过程的建立与改进要有短、中、长期的目标，有缓急之分。不要一下子什么都想达到。不要一下子动大手术。不要作赌博式的全盘投入。在选择先做什么的时候，可有两方面的考虑：“最薄弱的环节”、“最易做到而又有显著收效”。
f.千万不要一开始就把目标定得过高。不必一下子去满足某一能力成熟度等级的所有目标，可以试行某些关键过程领域的一部分关键实践活动。要逐步取得经验。
g.企业上层领导要首先理解建立软件过程管理和改进的重要，并亲自领导这件工作。要保证过程管理的人员配备。企业上层领导的持之以恒的参与是成功的先决条件。
h.专业开发人员要全力支持与参与过程管理和改进。
i.国家政府的政策制订者要听取对于“认证”的正反两面的意见。不要以为可以简单地用推行“认证”、“评级”的方法去提高软件工业的能力。尽量只进行必要的、有限的“认证”与“评级”去选择合同承包企业。并且，发出合同之后一定要进行工程监督。
j.国家在财政上协助企业进行软件过程改进。比如，付给外部咨询机构的费用可以考虑给予部分或全部抵税等。
k.企业外的咨询机构一定要对受咨询企业的“过程评估”结果（商业机密）对外保密。只有这样做，才能使企业在内部的“过程评估”中，坦诚地暴露软件过程中存在的各种问题。从而制定出真正对症下药的过程改进的对策。
l.一个 企业或组织远远不能单凭一点点对SW—CMM的认识就作出是否“全面”引进应用SW—CMM的决定。那是一个非常重要的决定。全面引进应用SW—CMM所涉及的范围非常广，并且要求人力、财力与设备资源的投入。企业必须在对SW—CMM及有关的一切知识有透彻的理解之后，才考虑是否全面引进应用SW—CMM和如何引进应用SW—CMM的问题。
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