在记者的采访中，中国六西格玛项目实施最为成功的企业化之一——上海宝山钢铁股份有限公司系统创新部的负责人也反复强调，企业领导的推进决心对于保证六西格玛的成功实施是重中之重。宝钢自2002年在其热轧厂开始第一个六西格玛试点项目以来，当年就为公司创造财务贡献2.4亿元人民币。在麦肯锡给宝钢六西格玛项目成果所做的评估中，特别提到了宝钢自上而下，通过三级组织强势推进的成功举措。这三级组织包括高层领导(executives)、负责具体推进的项目推进办公室和各事业部的推进明星(champion)。这三级组织中虽然高层领导并不负责具体实施，但是他们也必须亲自参加 培训，真正从战略高度上意识到自身的参与和推进对保证项目成功所起到的关键作用。
宝钢最早接触到六西格玛，是因为公司最高层领导在北京的一次与跨国公司总裁对话中听到了GE对此管理方法的大力推崇，而且早期的培训人员也来自于GE。但是由于钢铁生产具有多工序、连续化的特点，为强调全过程的整体精益优化，宝钢在热轧生产试点的基础上，于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的六西格玛和解决“浪费”和“速度”问题的精益运营有机结合起来，不但实现了这两种管理方法的互补，从另一点上说，相对粗犷型的精益生产方法加上更为细化的六西格玛，使得企业不同的实施部门能够选择适合本部门特点的工具更多，从某种程度上来说也减小了项目推进的阻力。
戈泽宁表示，中国企业对于六西格玛到底是管理还是工具，到底是战略还是方法的含混认识，也造成了一些企业在实施六西格项目上的摇摆。对于这个问题，宝钢系统创新部的负责人认为，其实这两种观点都有一定的道理，但是若只片面强调其中一点，则会阻碍对这些管理工具真正精髓所在的认识。在该负责人看来，其实对于这个问题的争论并没有多大的意义，只有真正获取其中适合企业自身特点的部分，拿来为我所用，并将这些方法或理念充分融入到整个企业的管理体系之中，使得各种方法、工具实现互融、互通、互补，才是关键所在。
“比如六西格玛，只有建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到公司的管理体系之中，才能达到实施六西格玛的真正意义。”他说，当然，要想最终达到这个目的，企业在推行六西格玛之前，自身的管理基础和体系是保障实施成果能够固着实现的关键因素。这其中，像宝钢和中航一集团、二集团，由于之前的管理基础相对成熟和完整，使得六西格玛项目实施的成果嵌入整个组织系统，最终成为企业日常管理的常态。
在采访中，一些国际六西格玛咨询机构的咨询师提及，与此形成对照的是中兴通讯(45.93,-0.07,-0.15%)。中兴也是中国最早推行六西格玛项目的企业之一，整个公司上下从领导到员工对该项目的重视程度也毫不含糊，但在实施了这么多年以后，中兴尴尬地发现六西格玛并没有给他们带来预想效果。业内人士认为，之所以造成这样的结果，与中兴之前自身管理基础较薄弱有关，六西格玛项目虽然一期期地进行下去，但是项目实施结果只能孤立存在，中兴的基础管理体系也无法为项目实施成果提供一个可依附其上的 平台。
此外，在具体的实施过程中，宝钢的做法也值得中国其他企业借鉴。宝钢根据其原有的管理基础和体系，对精益六西格玛做出了部分调整。比如，最简单的来说，“Champion”在一般的企业中都叫做“倡导者”，但是在宝钢“Champion”被称为明星。之所以这样做，系统创新部的负责人解释说，一个简单的称呼的变化，能够让担当该职务的领导改变过去不太愿意抛头露面的习惯，走到前台，更为主动地承担责任，同时也让他们有一种被拥戴的明星般感受。
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