软件企业必须形成创新的文化，事实CMM本身也一种软件工程管理的创新，而技术创新是必须进行管理才能使其有效地转化为生产力，转化为企业的实际效益，达到效益最大化，这是最根本的。
要勇于实践，也要允许犯错误
CMM就是软件工程经验与教训的总结。在实施CMM的过程中，肯定会走些弯路，甚至于要犯错误，由此许多人会议论纷纷，一直会反映到高层经理处，这时不要犹豫，要敢于尝试，更不能因为有困难就打退堂鼓，现在大家都是"摸着石头过河"，不下水，是没有办法过河的，临渊慕鱼不如退而结网。要少说不，少说难，勇于实践，有错就改。对于软件企业的领导尤其要注意这一点，不要因为在过程中的一些实践失败，就对项目经理、SEPG等人员有偏见，要提倡这种文化。
管理过程改进是组织内所有人的事情，而并非仅仅是SEPG的事情
按照CMM专家的建议，在一个组织内专职从事软件过程改善的人数应为组织总人数的2-3%，根据这一建议，我们企业内一开始就配备专职的软件工程过程组（SEPG），这些员工专职负责企业的软件过程改善工作，另外我们根据需要组织一些技术任务组（TWG），他们会兼职的参与特定过程规程、标准的制定、试点和修改完善工作。在这种情况，可能会出现如下的问题：
SEPG成了最忙的人，TWG的任务往往会由于那些兼职的人员以工作忙为理由一拖再拖，最后还是由SEPG的成员替代TWG做工作；
企业的非开发人员对管理过程改进的效果一下没有明确地感受到，甚至看到由于加了些新的活动可能使项目拖期可能会更严重，于是他们可能就会将这些抱怨反馈到企业的高层经理，在推行过程中经常会听到：我这个项目时间太紧，当前不适合使用CMM；
高层经理迫于市场的压力，甚至可能会提出不合实际的项目工期等等。
推行CMM不仅仅是管理人员的事情，每个人都要积极参与。要改变原来的一些做法：即SEPG是在使劲的推进CMM的工作，而不是大家自觉自愿的来实施CMM。从SEPG的角度来看，要做好培训的工作，首先要解决的大家的思想认识问题，这还是比较难的，有些人的思想还是比较顽固的。
以上是我对前几年推行CMM的过程遇到的思想认识问题的总结，不一定准确，希望各位同行指正。当然管理首先要解决的是思想认识上的问题，不但在主观上要解决，在客观上也要有措施，光说不练是不行的，光练不说也是要否定的。我曾经遇到过类似的问题，有的开发人员或者项目经理在口头上是可以接受变革的，会配合工作的，但是在具体操作，很可能又会遇到事实上的否定，这时作为CMM的推广人员要尽快提出实施的具体措施，尽快落实。任何变革都要涉及到企业内的权利的再分配，不要忽视企业政治，这是客观存在的，所以一定要预防那些光说不练者。
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