公司内所有的任务都可以是项目
在公司中，有很多的任务就是项目，大到整个公司的经营，小到组织一次活动或会议，有很多人就是“项目经理”，因为他们计划、协调、执行，并为结果负责。
在项目管理中，项目最好的定义是“定好时间解决问题”，问题指的可以是消极的麻烦，也可以是积极的新业务机会。项目团队的成员一般是跨部门的，项目有明确的任务、开始时间、结束时间、规模与预算。
以项目的方式完成公司内任务，可以使战略得到很好的执行。项目通常有非常明确的目标，在启动项目之前管理层会确保项目与公司战略一致，在不长的项目周期内也能很快地根据战略变化对目标作出调整。在项目实施的过程中，目标导向的项目会让参与成员们把注意力放在目标上。公司内固定的部门虽然在设立之初也适应公司战略，但通常来说一个固定机构建立之后，它就会自成一个生命体，把自身延续放在公司目标之前，它实质上是“永续经营”。在不适应公司战略时，撤销固定机构也通常比解散临时性项目团队要困难得多。
企业经营中经常需要跨部门合作，组建跨部门项目团队是很好的应对方法。各种专家组成目标导向的项目团队，可以快速地解决问题。跨部门团队的一个辅助好处是打破员工和组织的常态，让团队成员接触到更多不同的人、不同的想法、不同的工作方法。差异带来员工的变化，减少他们思维上的惰性。
项目管理是培养新领导者的优秀途径。项目管理已经形成一系列规范化的方法，这有助于管理者的快速成长。项目管理通常会涉及企业经营的三个主要方面——人、钱、事。可以把项目看成良好的外部环境中经营的“缩微企业”，它无疑是训练新管理者的良好途径。项目管理要涉及管理的所有方面，如计划、激励、领导、团队、成本、争取支持等。公司各种规模的项目可以培养不同层次的管理者。
项目的组织结构
在公司中，以目标导向的项目通常涉及这样五个方面的人：高层支持者、项目经理（项目领导者）、项目团队成员、项目的客户以及职能部门。项目的客户是因项目受益的人，在项目进行过程中需要职能部门的支持。下面主要讨论项目管理所涉及的前三类人。
高层支持者是指批准项目、为项目提供资源、提供指导、替项目扫清障碍的公司高层主管。在一个公司中，没有高层主管支持的项目是无法取得成功的，没有他们的支持，无法建立跨部门团队，没有资源（时间、钱、人），项目无法获得较高的优先度。任何项目都必须在高层找到对项目感兴趣的、强有力的上级，他能推动项目进展，保护项目免受不利因素的影响，为项目经理提供正式权力的支持。（通常情况下，项目经理并不拥有组织的正式权力，他的主要工具是沟通与协商。）“我是这个项目团队的拥护者，我不会让任何事物阻挡他们前进的道路！” 有一个能这样说的高层主管是项目成功的关键，“孤儿项目”必然失败。富有经验的高层主管对项目的指导、对项目经理的指导也极有价值。
项目领导者为项目的最终结果负责，他有两个角色，一是怎样解决问题本身，一是协调解决问题的过程。这两个角色可以是一个人兼任，也可能是两个人分别承担。对于后一种情况，以软件项目为例，项目领导者有两个：项目经理与技术领导者。项目经理是协调者，他负责产品需求、计划、流程控制、在组织内为项目寻求支持，技术领导者负责产品本身，这样做的一个原因是让创造型的技术领导者集中力量于创意。项目经理与技术领导者都要为项目目标负责，但是，最终责任通常会落在项目经理身上。
项目团队成员是那些一起来解决问题的人，他们通常来自不同的部门，是各个方面的专业人员。譬如，筹建一个新工厂的团队可能包括厂房建设、设备、工厂运营、财务、人力资源等各个方面的专家，他们来自公司不同的职能部门，在项目结束后这个项目团队即告解散，有的人将继续运营工厂，有的则去做别的事情。项目团队成员管理的关键之一是创造参与感，可以借用沃尔沃公司总裁佩尔·格林汉姆的话来说明：“我想让工人们在晚上回家时说，‘是我生产了那辆车。’”
在项目团队内，要将成员间的竞争减小到最低程度，一方面是因为没有人能真正做到既竞争又合作，另一方面是如张树新所说的，现在公司外部环境竞争非常激烈，在内部要制造融洽的小环境。通常来说，在项目团队建立之初、项目的进展过程中都应采取多种措施（正式、非正式的）增进项目团队成员间的了解。
在项目中，所有的人、所有的事都是重要的，不重要的事就不需要做，不重要的人就不会在项目团队之中。在项目团队中，每个成员都应该为项目的目标努力，对项目有价值，如果不，那就应该请他出去。通常松散型的项目团队组织使得这样做不会像开除一个员工那么困难。 项目管理的几个关键观念
项目管理提供了一个规范的思考过程，其中包括项目的过程、工具以及风险。按照知名项目管理专家詹姆斯·刘易斯的观点，他将项目过程分为项目定义、制定战略计划、制定实施计划、执行与控制、总结与结束五个阶段。项目管理提供的管理工具以及对可能遇到的项目风险的提示能提高项目的执行效果。被广泛应用的项目管理软件产品尽管不必过于强调，但它们的确能把项目经理从许多重复性工作中解脱出来。
项目管理特别强调计划。项目的定义是关于要“做什么”的详尽计划，项目的战略计划和实施计划不必赘言，前者是关于怎么做，后者是关于具体的步骤、时间安排、人员安排。关于计划，有两个典型的错误：一个是不愿进行计划，认为与其花时间计划，不如去做完成工作；另一错误是，制定太少细节的计划和太多细节的计划，太少细节会使得计划根本不具指导意义，太多细节的计划（譬如以小时为单位的项目整体计划）可能因跟不上变化而失效。
过程决定项目的成败。项目管理提供了管理过程的工具，譬如进度表法、挣值分析法、工作分解结构法等。这些管理工具提供了规范化“形式”，有形式可以利用比重新发明轮子要简单，当然也要谨防掉入形式主义的陷阱。项目管理花费大量时间进行计划的原因是，如果没有计划，就无法对项目的过程进行有效的控制。
项目管理是沟通过程。沟通失败是项目失败的主要原因。项目立项需要沟通，项目要做什么，要争取高层支持者对项目的支持，项目计划时要与各个方面沟通协调，项目成员间要建立最紧密的沟通，在项目完成之后要总结经验与教训。项目的跨部门性质和缺乏正式的组织权力使得沟通成为获得支持的关键工具，詹姆斯·刘易斯说，“项目经理们要面对公司内的方方面面，他们必须具备特别的政治和外交技巧。”
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