大家早上好！这个题目是三个人一起写的，一个是叶祖饶先生，一个是我，还有一个是廖彬山，这个主要是叶先生的主要思想，他写了一本书，书我们带的不多，带了50本，前面的可能拿到了，后面可能就没有了。
就是这本书，这本书是叶先生花了20多年的研究调查，最近在15年里面写出来的。作者就是我们三个人，叶先生是软件工程开拓者是一共有6个人一起来发动在全世界进一步搞这个软件工程。同时他又是21世纪成立了一个设计和过程学会，这个学会是由诺贝尔奖获得者三个人创造的。
这个书是叶先生20多年来对全世界36家公司的领导人进行研究的成果，这些研究表明，智慧确实是超越时间和空间的，我们古代孙子兵法的五个谋略适用于21世纪的上海。
这本书跨越了时代与文化的鸿沟，打造融合了东西方观念的新的商业谋略，其精华是提倡“以人为本”的管理科学，在不断尝试创新中追求卓越和成功。这是这本书的要点，这是孙子兵法第一篇文章里面。
现在我们提出来，这个书主要提出了孙子兵法的力量，所以通过对这五个基本谋略的组合，是当初对印象环境、获得优势。道就是要夺取胜利，天就是要抓紧时间、地就是要找到能够发挥作用的杠杆点，法是对每个领域里面追求精干和卓越，将领导怎么组织好，这是我们的一些体会。那么，在企业领导者方面的体会就是这本书里面讲到的一些内容。我们直接在这个领域里面时间的过程和理念加入了怎么体现、改进这些方面的一些想法。
那么，现在大家都有一个共识。在目前21世纪科技文化和科技日新月异的这样的时代，全球人才、技术能力与产品品质的差异，在未来的几天将会逐渐缩小，企业理念决胜的主要条件，将是企业的文化。
那么，企业的文化可以用这张图来表示，它主要是一个金字塔企业文化，从三个度来考虑。一个是最基础是愿景，相当于理念贺构想，在这个理念下面提出了在一段时期里的目的是什么，根据这个目的看哪一步要达到哪些具体的目标，达到一些什么样的价值，这是企业文化作为一个主导，这样来考虑。
这是一个历史情况，其实长期以来，都是目的愿景用价值来体现。那么愿景用价值来体现的话，就是我们的梦想是什么，如果一个单位里面、一个组织里面，人们的共同愿景、共同理想是一样的，那么这个单位要有愿景目标去改变这样的情况。我们知道现在的有一个VPV融入到产品的开发，它需要一个共同的远景。无论是组织团队和IT团队，和外面做好OEI，都要提到一个共同的愿景。当然，现在这两块已经融合到OPD这里面去了。
有了这个愿望以后，就需要如何来实现这个愿景，那么在实现当中，主张应该坚持什么样的目标，道德规范是什么，这个是组织要做好的，这个书里面通过用故事的形式，讲了一些远景。(书里面有好多的例子，象这里讲的银行，就是孟加拉国的小型贷款，很多贫困下层的人能够逐步自立生活，这是医疗行业里面，怎样来挽救一大群的人。)
如果有了远景以后，这个单位告诉了每一个人，大家都有这样的远景的话，那么人们在心中就燃起熊熊烈火，来为了达到这个愿景来努力奋斗。这个书里面讲了一些这样的问题。
那么现在我们考虑一下，在过程改进这个领域，这个远景是什么。因此近20年来，大家都认识到的一个真理，就是过程这件事已经不仅证明是生产力的三要素之一，另外两个要素，一个是人，一个是技术，而且已经证明，过程是生产力三个要素的纽带和助力点。这个是1984年SEN胜利以后，经过20年的奋斗，现在在中国的行业界无论是学术界都取得了共识。在中国的理念界讲，下一步的理论什么？现在看来，我们需要借新一代的软件产业，建立新一代的系统工程产业，有没有可能在软件这个产业、这个领域，在系统工程这个产业领域里面，能够派生出象英特尔、 IBM、摩托罗拉这样的公司，那不仅是要使它构建化标准化，而且做到构建固化来加快这个行业的发展。
那么，这样的话，就需要以这样一个办法作为远景，来促进这个产业的成长和发展。大家不知道，这个信息产业是一个新兴的产业，这个产业现在在美国来讲，已经是第一大出口产业，在欧盟、信息资源产业已经超过了计算机行业的产值和通信两个产业的产值，是这样的情况。日本的信息资源产业已经超过了日本的钢铁工业产业、韩国的信息产业已经超过了韩国的汽车制造产业，我们国家的信息资源产业的产值还很小，所以我们国家的国务院在前年就发布了文件，希望进一步加强这方面的发展。
那么，做了这些事以后，到底有什么好处？这样就象SEI一样，任何单位改进有没有做到位，提出来的6个指标，我们要看着提高生产链的价值，提高生产率、降低成本，增加质量、缩短开发周期，增加客户的满意度，在今年3月的年报上面，提出增加内部员工的满意度，最后增加了内容产业的投资回报，这是我们的看法，来跟大家共享，这个看法不一定准确，这是第一。
关于实践，大家都清楚，对任何一个人来讲，都可能遇到机会和挑战。那么，能干的人，他就会抓住这个机会，这个的话，就可以获得进一步的发展。
那么，在这本书里面，讲了很多成功的公司，它们怎么样抓住机会。石油公司讲了怎么样来创造一个有希望的未来，也讲了微软公司怎样转向以计算机和通信作为重点。还讲了NEC公司George院士提出来的要回顾过去、展望未来的做法，那么NEC公司是怎么做的。
那么，我们现在来看，在过程改进这个领域，我们提了一个看法。有没有可能我们在全国的咨询行业跟软件产业界共同合作，在我们国家政府主管部门跟行业协会牵头组织下的人来抓住这个机遇，迎接挑战。有人提出这么一个看法，有没有可能在未来 10年左右的时间里面，使我们国家软件企业的10%左右，认真的进行过程改进，并逐步发展到系统工程产业的5%左右，都能够做到真正的这方面的改进。
软件企业根据去年12月份召开的讨论会上，软件企业根据去年年底的统计是13500 多家，系统工程产业，有人不仅有200万人左右的产业，差不多是软件行业几倍的数据，这个数据没有看到官方的估计，有没有可能在这个方面抓住机会，由政府政策方面导向的这个浪潮？能够这样来做？
第三，怎样抓住杠杆作用。
前面提到，过程改进是三个要素下的纽带和杠杆点。现在提一个问题，就信息资源产业、信息产业过程改进小的领域来看，杠杆应该放在什么地方？这本书里面讲了很多的原理，杠杆应该分成内部杠杆和外部杠杆。内部的杠杆包括新的业务模式、员工的凝聚力、成本结构、过程、核心
竞争力、专业技术等等。外部的杠杆作用主要是客户、关系、供应商、合作伙伴、政府的法规政策等等这样几方面。
这个书里面还提到，从过去历史的案例，它的杠杆点放在什么情况，比如戴尔公司他的杠杆在什么地方。那么我们现在过程改造的杠杆放在什么地方？我们看样子觉得现在要抓住SEI、CMMI1.2以及提高评估质量的机会。
全世界的评估师、教员都要到那里去接受再教育，一共有7次，到明年的7月份是第七次，中间有5次，还要去上海考试，是一个现场的考试，通过以后资格就保住了，如果没有通过，或没有去，就表示自动放弃，不能做这个里面的工作。
这些都是SEI采取的一些措施，在管理这些方面，在去年10月份的年会跟今年3月份的年会相比，都提到了要加强SEI和CMMI监控和
审计的作用。审计里面还特别提到，一个高层组织对过程效果的审计，还有对东方两个大国做CMMI效果的统计，是指印度和中国。
大家可能知道，去年预审来看了一下，在北京、上海和南京，但是那次还不是一个大规模的，抽查了一下，等到CMMI告一段落以后，它就要到中国来进行各方面的审计工作。
做事一定要做到位，提出严格的要求，一定要精湛。
在这本书里面讲了很多的事例，沃玛特的情况，讲了一个运动员，得了癌症以后，说还是要一定拿冠军，后来癌症就好了。也讲了基因公司在它的领导下，怎么样来转型的，怎样来提高业务水平的。
也讲了一个球队，在它的带领下，怎么样起到这个球队的过程来夺取胜利。
也讲了新加坡怎样来做，我们现在就提了几个看法，在过程改进这个领域里面，要做到过程改进、咨询、评估要做到精湛的话，我们提了几点：
1、考虑过程改进的战略指导。
CMMI还提出来，它的模型要跟六西格玛、跟CMM很好的结合起来，曾经也提出过，CMMI要跟ISO9001更好的结合起来。
除了这个以外，从宏观商来说，怎样来确定企业的战略目标，怎样在公司内部来选择需要改进的方面，在CMMI的事件跟CMMI的统计里面，就讲了一些原则性的意见。我们的借鉴有没有可能，是一个需要研究的课题，有没有可能用孙子兵法来作为这方面过程改进的一个战略指标。
另外一方面，在精湛方面，根据我们公司的一些案例，我们发现有一些问题往往会漏掉，不是很到位。第一届的评估在二级里面很少有人考虑到系统的问题。在三级里面很少有公司考虑到，对非专业化附件上的定量问题。比如我们的结构怎样按照等长度设计一样，如果不对附件定量进行控制，如果协会做得不好的话，那么在控制里面要多指导这些。
在进一步考虑四级、五级的采样控制的时候，看到四级、五级的评估报告还有很多问题值得商榷。第一个要商讨的问题，就是按照统计过程控制的原理，需要有原来的控制图由三根线，控制程一根线，逐步扩展成为9条线，另外也要考虑到，定量管理是一定要管理的过程，做到精湛管理是需要过程稳定，消除我们过程中间的一些偏差，要让系统差能够得到平滑。那么这个数据，就需要一个合理的采样空间，那么在提到合理的采样空间，不光是要按照数据统计的原理，最好有20个采样空间。而且，应该再设置三个前置。下面来确定软件管理功率。如果要按照这个功率来看的话，第一条，它需要考虑到所考察的软件和它系统的规模问题。
如果要考虑到软件的类型和系统的类型，需要考虑到124功率，那么在这些数据的情况下，不确定的数据是不可比的。所以，在考虑到这样的采样空间，至少应该考虑规模、类型这样一些参数。
最后一条，从三级开始，任何一个单位，要总结的话，都应该建立一个模型，按照波音公司的120个经验，应该估计的准确度应该在20%以内，这些数据的一个最重要的参考模型，他是实用软件工程的开拓者，他写的书里面，主要的也很具体的讲了一些软件设计的周期，各个阶段的时间跨度，软件设计周期各个阶段的工作量比，当然，他那里面讲得比较粗糙。
这个精湛，根据我们做评估和考虑的情况，提供这一切供大家一起讨论和共享。
在领导方面，主要是领导要坚韧不拔的把事业坚持下去。林肯是经过了很多次失败最后当选了总统最后成功了，所以只要是认定是对的东西，一定要坚持下去，一定要做到最后，是这样的一个思路。
那么，这个思路在书里面提到，这个过程的话，它中间总会有一些情况会变化，变化的时候需要不断的调整阶段的目标。这个书里面提了一些数据表，是根据公司的领导人的领导点，也提到一个领导人提高激发员工的斗志，这个书里面都有。很抱歉的是，这个书拿着比较重，将来如果有机会的话，我们还可以去拿去。
在对公司改进的里面来讲，我们提了一些看法，这些看法也是跟大家共享，我们在实践工作里面，包括跟其他的评估师研讨，从过程中间也是提出了需要注意的有一些这样的问题，
第一个问题，要加强过程时间的工作。
第二个问题，在过程改进里面要有一个具体的措施来支持。
比如一个公司做一个事情，钱花了不少，最后都不满足各自的要求。我们考虑有没有可能做一个共同的，大家拿着去用就完了。
第三个问题，是不是可以考虑节点、协调各界组织的行业，组建一个行业协会。
因为美国已经有了设计和过程科学那个学会，今年已经是第9届年会了我们国家有软件工程的分会已经有了，借助这个过程分析还没有建立起来，这些方面还需要进行研究。
大家记得在2000年，在北京开计算大会的时候，很多学者就说，20世纪过程科学从理论上已经解决了，那么21世纪很可能是要研究计算的一些构架和新的软件开发的问题。实践证明，在过程构建的里面还有不少的问题需要研究，那么SEI在过程研究里面，研究过程改进已经怎样进行。在去年召开了第一次年会，这次年会上面我们也发表了一片文章，让全国的评估师和教员，总共是500多人吧，投了比较多，录取了15篇。我们的也被录取了，这个可以供大家参考。
去年开了第一届学会以后，发现过程改进这个领域，还有跟多的问题需要研究，那么 SEI又扩建了这个研究小组，现在分成了两个组。就是到2015年过程改进进行，还有研究中小型企业服务行业过程改进应该怎样进行，，明年要开第一次年会，计划有8次讨论会，起草研究讨论会，去年算是讨论了第一次。这两个问题还需要进一步研究，我们国家是这样的。
最后，需要加大对过程改进培训的力度。
从总的计划来看，下面是一个小节，提了这几个小课题，下面我们一个一个解说一下。
1、按照孙子兵法里面，第一篇里面的五个策略，来确定正确的做事，正确的做事里面在我们的过程改进里面是正确的过程。
我们要确认这个过程，问题是，里面讲了要正确的做事，和做正确的事，现在的问题是什么是正确的事，最近我在CMMI里面讲了这个课题。
2、要有一个梦想，有一个远大的理想，有一个远景。
但是实施步骤是小步不停，有的做法是小步快跑，有的是大跑前进。
1992年过程改进在全世界发生过一次高潮，这次高潮可以使效率增加70%左右。这两个人的名字我不记得了，但是他们有一个外号叫“聪明人”。不是一下子提高70%的，经过三年的实施下来以后，70%的过程改进都是失败的，这就是过去我们所说的BPR，后来想到做事应该是小步不停。收获到了一些这样的经验，如果要大步会快，小步就不要停。提了一些这样的看法，在这个梦想的指导下面，采取小步不停。所以我们三个人的研究是建立小步不停，提了这个看法。
这个是提出从管理的角度，包含了很多的方面，第一个方面，是做正确的事，把事情做对。第二是要分割解决。第三个人员选择要适当；第四，内部积极向上，凝聚力要高。第五管理好时间管理好问题，要有总结，第六过程要清楚。
提了一些看法，那么我们要寻找一个过程切割点，我们有一张图，告诉大家要做的时候，怎样在过程改进里面，形成一个六西格玛模型，或者是TSP，或者IS09001模型，或者是S1005的模型。要选择那些模型进行改进，当然要考虑到我们组织企业的目标和当前的文化。必须要有愿景目标和价值，当然也要考虑到我们现在做的情况。如果在这里要找到一个领域的话，把这些因素考虑进去非常的有效。
在实践上面，发现过程改进包括了方方面面，在CMM这个教程里面，跟CMMI的教程里面，都提到CMM和CMMI都是一个模型，现在世界认可的是CMMI比CMM认可的模型要复杂得多，CMM没有考虑管理的问题，也没有考虑技术的问题。
那么，实际的现实生活还是比较复杂，有领导问题、有组织机构问题、有管理问题、有咨询和技术技能问题、有软件问题、有系统工程问题、有企业的问题。这些方面是很多方面，这里可能列举的还不全。但是，至少要考虑这些方面，不同的方面应该有不同的学科，从各方面进行改进。
那么怎么从一个方面怎么解决另一个方面的问题，要不停的通过模型来进行综合。
比如系统工程和软件工程，现在CMMI解决了这个问题，基础设施怎么，SEI的产品线，基本上解决了这个问题。能力的自身和技能和团队的自身和技能解决了这个问题。人力的管理问题，CMM基本上解决了这个问题。如何来建立一个扁平机构总的来讲建立6Q机构。还有管理的时候已经有一些人在这里了，但是还没有完全很好的融合在一起，这样就需要有一个模型来做，来概括起来。
每一个学科可以从不同方面来公开某一个领域里面的问题，是由一个纽带连接起来，最终还没有一个合适的做法。那么我们跟SEPS，跟它们协作，希望能够建立一个这方面的模型，有没有可能按照孙子兵法里面五个谋略，用这个做一个纽带，建立一个综合型的模型，我们正在做这件事。
如果考虑新的软件开发的话，还有一些问题，这不是我要讲的重要，考虑好以后有一个基本流程图。
以孙子兵法里面的第一篇到道、天、地、法、将到的战略指导。然后涉及企业的规划目标及战略规划。由这些来确定每一个企业的改进过程目标，这些就需要把它跟下面的内容融入在一起。
下面这些是在前面的图里面，规范了每一个学科的模型，我们现在正在做这件工作。我讲到这儿，欢迎大家批评，这是我们的联系地址，网址！谢谢大家！
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