庚：“大家别乱讲，说点正经的，我们要为公司的发展出份力。”
辛：“马屁精。”
壬：“马屁精。”
癸：“马屁精。”
我：“这是一次团结的大会，胜利的大会。”
从那以后再没哪位领导敢发神经了。
小记：不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜；故长；夫唯不争，故天下莫能与之争。这境界我也没到
臣战言：小涛创业未半而中道崩殂。今测试五分，服务疲弊，此诚危急存亡之秋也。然功能之臣不懈于内， 性能之士忘身于外者，盖追小涛之殊遇，欲报之于服务也。诚宜开张圣听，以光小涛遗德，恢弘测试之气。
部门内外，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同；若有偷懒滑头及KPI不符者，宜付有司论其刑赏，以昭小涛平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
组员星星、盘盘、小洁、阿震等，此皆良实，志虑忠纯，是以小涛简拔以遗服务。愚以为组内之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军小林子，性行淑均，晓畅测试，试用于昔日，小涛称之曰能，是以众议举宠为督。愚以为组外之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此淘测试所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此互联网测试所以倾颓也。小涛在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨也。星星、盘盘、小洁、阿震、小林子，此悉贞良死节之臣，愿服务亲之信之，则服务之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于关山，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。小涛不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以测试之事，由是感激，遂许小涛以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来六月有一日矣。
小涛知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤小涛之明， 故五月项目，深入服务大厅。今大厅已定，资源已足，当奖率三军，北定CRM，庶竭驽钝，攘除需求，兴复服务。此臣所以报小涛，而忠服务之职分也。
愿服务托臣以测试兴复之效，不效，则治臣之罪，以告小涛之灵。若无兴德之言，则责星星、小洁、阿震等之慢，以彰其咎。服务亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追小涛遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
小记：与小涛及服务&Tboss线全体共勉。
这家公司的部门按“处”划分，象测试部门就叫测试处，听着是不是象国企？负责人的职位是处经理，当时是位质量管理方面的资深人士兼任过程改进处与测试处的处经理，也就是说公司Sqa、Tester都归他管。他是我见到的第三位称得上专业人士的IT从业人员，前两位分别是之前公司主管技术的副总裁和总监。我跟着他前前后后做了不少项目，在他身上学到了不少质量管理方面的技能还有做人的道理。特别是有年在襄樊做项目，那叫一个苦，就差没抹脖子上吊了，但也由此让我的综合素质与专业能力得到了大幅提升，并与项目组成员结下了深厚的革命友谊。这哥们现在在HP，混的那叫一个风生水起，正儿八经的高管。我从这家公司离开的时候差点又投入了他的门下，为啥是又？他招我进公司的。
进公司一周后开始做项目。项目不大，和前家公司动辄金额过亿成员上百的项目比，算小虾米。想想，团队规模大概三十人吧。照例经过立项、需求评审等等之后，开始写测试计划，我是TM。
测试计划是什么？是预判、是推断！如何做的精确？我们不是神仙，不会掐指算命。我们首先要收集大量的相关信息，并从中筛选出有关联、有价值的，有点类似情报分析。然后经过严谨的逻辑分析，推断事物在未来的发展趋势。如何收集信息？如何评估项目规模、工作量？如何更好协调项目的进度、成本、范围、质量？有太多太多的人发表了自己的观点。在此我就说一点，存在即合理。
在测试计划中，毫无疑问时间计划是核心，其它还包括测试范围、测试资源、测试环境、测试风险等信息。制定计划往往不是最难的，难的是执行。我一向秉承的观点，计划一旦制定就要无条件执行。不要找理由，谁事情不多，全国人民都忙。
项目中，有位测试人员在阶段任务到期的那天说无法完成任务，我问他原因他回答家里出事了。我说其情可悯，其罪当诛。有事为什么不早说？说白了还不是对计划不重视。后来我做PM更是把执行放在首位，这种做法一直延续至今。
小记：人治还是法治？
一晃在公司呆了一年多，其间让我感触最深的就是规范化管理。公司在2002年就通过了CMM4，这在当时是很了不起的。不像现在给点钱就有第三方公司过来帮你做并且包过，弄的CMMI和ISO一样臭不可闻，这也算是中国特色吧。插一句，公司直到2008年才通过CMMI5，花了5年多时间才达到这个高度，所以我总说过程改进不是一蹴而就的，需要时间来沉淀。在后来接触的许许多多的企业里，没有一家对过程管理的重视程度有这么高。但很可惜，随着公司里几位重量级质量管理人员的离开，CMMI5也逐渐变成了一种形式甚至是噱头。
2007年在深圳带项目做PM，客户现场有四五家软件企业，都算是国内知名公司。客户方无论是高层还是普调员工，对我们的项目管理都赞不绝口，一致认为是最正规、最标准的项目团队，让我非常自豪。项目结束后，客户婉转表达了想挖我过去的意思，被我拒绝了，因为当时对公司还抱有希望。最后把项目的技术经理挖走了，据说一开口就是月薪2w年薪保底30w上不封顶，用银弹砸的技术经理两眼金星乱冒，满脑子都是人民币。技术经理走的时候我没阻拦，人往高处走水往低处流，每个人的追求不一样。再者，他也算是我手把手带出来的，我乐于看到身边的人一个个都能大展宏图。到今天，他带项目的时候也会来询问我的意见，咨询各种解决方案。真正的朋友就是这样的。
2008年在集团做项目，负责某个测试子团队的工作。这次客户是对我的技术能力非常认同，这比赞扬我管理能力强让我高兴得多。项目过半就表示希望我能转到他的部门，我仍然拒绝了，同样是因为对公司还抱有希望。毕竟呆了这么多年，不忍心让几年的心血付之东流。现在看来，一饮一啄莫非前定，有些机会错过就再也没有了。昔日飞将军若得遇汉高祖，万户侯不过唾手之物，其时也、其命也、其运也。
2006年有个项目，北京、上海、深圳、武汉四地联合开发，我负责武汉的项目工作。项目伊始我就和北京的总负责人打招呼，集成测试是个麻烦要规划好。北京总负责人的管理能力其实相当不错，2004年我在北京做的一个项目就是她负责，跟着她学了不少项目管理上的技巧，有段时间还准备去考PMP。但是这次她失策了，挑选的测试总负责人“Z”的能力很成问题。
项目到尾声需要进行集成测试，我再次发函提醒所有项目人员集成测试的注意事项，特别是接口配置，但Z置若罔闻，最终导致四地的代码提交后主流程根本跑不起来。这时候Z发了封邮件，其中有句话我映象非常深：“因上海、深圳、武汉三地提交的代码质量不合格，导致集成测试无法进行，请三地的开发、测试人员把握好质量，不要再出现类似现象。”
我一看邮件就火了。别说这不关我们事完全是你配置问题，就算是我们的原因TMD什么时候轮到你出来指手画脚装大尾巴狼。这是我的人，要打要骂也是我的事，你是哪座庙里的菩萨！二话不说我回复邮件，回复所有人并抄送给公司高层。邮件中我痛骂Z，说她祸国殃民人尽可夫，大致是这么个意思。邮件一发出好家伙，本身项目牵涉面就广加上我又四处抄送，基本算是场小地震。
许多项目成员很担忧，问我接下来怎么办。我眼睛一瞪：“凉拌！都TM跟老子去干活。”把胸脯一拍：“出事，我扛！”现在想来，真是蛊惑仔看多了。
不出意外，北京召开紧急会议，听说会上Z失声痛哭。会议后项目总负责人打电话我：“cx啊，人家是女孩子你也这么凶。”
我有点心虚但鸭子死了嘴巴硬：“老首长你是知道我的，脾气来了天王老子也当作狗屁！”
总负责人：“行了行了，这次我也不说你，各打五十大板。”
我听着不像要处罚我马上顺杆往上爬：“那不行，这事要不说出个子丑寅卯，老子没完！”
总负责人有点恼火：“给点阳光就灿烂，如果不是Z确实在工作上有失误，就凭你在邮件上那些泼妇骂街的话我就把你扫地出门！”
我一听不对劲赶快就坡下驴自己找台阶下：“知道老领导不舍得啦，哈哈哈哈哈哈哈。”
这事就这么大事化小的过去了，项目最后也算顺利完成了。不过有两个副作用，第一个是我更出名了，北京的清洁阿姨都知道武汉有个cx；第二个是公司的小mm看我的眼神都不对了，水汪汪的充满着欲望与激情，导致我每天上班前都要默念几遍长发美女，祷告懂不？！
在公司呆了五年多，前后加起来差不多有四年在外做项目，长发美女怪我不陪她聚少离多，想想真有点对不起她。婚后不到半年我又跑出来了，送我上机场大巴的时候，看着她在路边强颜欢笑挥着手，眼泪在眼眶里直打转，心里一阵刺痛。这狗太阳的生活。
小记：管理到底是什么？
再记：老婆老婆我爱你，就像老鼠爱大米。过来给老子亲个，啵～～～～～
说起功能测试很多人都不屑一顾，但它的确是最难做好的测试类型。一条线一万美元的故事大家听过没？没听过？
20世纪初，美国福特公司的一台电机出现故障，很多人搞了两三个月都修不好。在束手无策的情况下，有人向公司推荐了当时已经移居美国的德国科技企业管理专家斯坦门茨。斯坦门茨在电机旁边仔细观察、计算了两天后，就用粉笔在电机的外壳上画了一条线，说：“打开电机，在记号处把里面的线圈减少16圈。 ”人们半信半疑地照他的话去做，结果，毛病果真出在这里。电机修好后，有关人员问他要多少酬金，他说：“一万美元！”啊？一万美元！那人还以为自己听错了呢！于是便要求斯坦门茨列一张帐单说明费用的支出。斯坦门茨写到：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里画这条线9999美元。”帐单送到了公司老板那里，老板看后连连点头，很快照付了一万美元，并用重金聘用了他。
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