用友ERP－NC山东黄金集团案例

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对于企业集团管理而言，梳理好管理需求并设法寻求合作伙伴满足需求是一个问题，而要求合作伙伴必须在规定的时间内快速乃至极速实现需求，则是另外一个问题——满足需求更多的是韧性和态度问题，而极速实现需求，

更多地则是实力、能力和水平问题。

众所周知，集团企业管理高度复杂，加之企业内企业资本置变，属性更换，以及种种不确定因素所导致的变化，可谓瞬息万变。在这种情形下，一旦决定实施集团管理信息化，便须兵贵神速，否则难有胜算，甚至遗患无穷。

那么，如何既能迅速把握并实现集团企业复杂而迫切的信息化需求，又能迅速实现，并为集团企业权属关系不断变化的不确定性以及未来对管理的新需求留有余地？山东黄金集团有限公司（以下简称山东黄金）与用友软件通力合作的ERP-NC项目对这一普遍关心的问题。

案例故事：山东黄金不到三月实现ERP-NC项目

山东黄金ERP-NC项目自2004年4月份开始启动，至6月底结束，经历了不到3个月时间。山东黄金内部人员评价说：在项目实施前，谁也没有料到，这么快就结束了，而且还能保质保量。看来，当初选择用友软件这样有规模、有实力、有水平的公司是选对了。

山东黄金是一家以黄金为主业，非金产业蓬勃发展的综合性大型企业集团。1996年7月，经山东省政府批准，由原山东省黄金工业总公司改制而成的国家大型一类企业，隶属山东省政府，是国家520户重点企业之一，拥有分公司5个，全资和控股子公司19个，参股公司11个，资产总额30多亿元，员工总数16000多人。

和很多集团企业一样，山东黄金业务繁杂，除生产、销售黄金外，下属45家分子公司行业覆盖了矿产、投资、商贸流通、投资公司、汽车服务、建筑工程、学校、食品、电力、建材、旅游、酒店、生物工程、传媒等多种行业。那么，信息化从何处入手，方达到取一点而促动全局的效果？

目标定位：从财务入手

在实施ERP-NC之前，山东黄金已经具备了一定的信息化基础。据山东黄金NC-ERP项目组有关人员介绍，此前，山东黄金部分分子公司使用浪潮软件，还有部分公司通过手工记账。但是，由于分子公司数量过大，每月报送报表成为公司财务管理的老大难，催送报表、报表总汇占据了集团公司人员的大部分工作时间，并且报表严重滞后，给集团管理带来了极大的挑战。

为此，公司也实行了“三统一分”（注：）的政策，但苦于集团内行业过于复杂，而且每一个行业都有其特殊性，因此，分子公司报送的报表在汇总或合并之前必须进行调整才能够被使用。恰逢当时的背景是，新会计制度出台。2003年，总公司决定响应国家号召，在2004年初推行新会计制度，并进行资产清查。由此，如何统一集团的会计政策、报表方式，使得下属公司的报送报表可以被利用就成为当务之急。

对于集团领导者而言，还有另外几个不得不认真考虑的问题。首先是新会计制度实行后，对于以前可以形成利润的业务，在现在的模式下，不可能再形成利润，甚至变成损失——新会计制度中强调的八项计提包含了固定资产减值、存货减值、应收坏帐准备等事项也需要在集团统筹的情况下考虑整个会计政策的规划，并且针对集团行业跨度过大的特点，对于固定资产的折旧计提方式也分别不同。

其次，山东黄金横跨了几十个行业，现阶段社会环境变化过快，特别是转规时期国家政策、法规的不断调整，导致如何在整个集团内规避风险成为财务管理人员不得不思考的事情。

第三，国有企业改革的大潮扑面而来，不可逆转。那么，如何在这场变革中站稳脚跟，规避国有资产流失，又能兼顾企业职工、社会等各方面的利益？山东黄金领导层不能不考虑这些问题，而作为企业经营晴雨表，财务首当其冲站在这场变革的颠峰。

权衡各个方面的利弊，山东黄金将其信息化定位于以下目标：搭建企业财务的信息化管理平台；完善规范的财务运作体系；完善集团的报表体系及报送体系；完善集团的资产管理体系。

财务管理变革的目标：手要够长，眼要够亮

将信息化目标定位于财务后，山东黄金与用友项目组针对具体情况，对需求进行了深入分析，并迅速找到了操作的突破点。

随着对财务管理要求的不断提高，山东黄金已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。

传统分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。用友方面负责山东黄金的项目经理赵桂清认为，这种分散式管理流程依据传统的四个会计假设：会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，由此反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。

赵桂清分析，分散式财务管理对集团企业的管理需求已经存在很多不适应，主要体现在以下方面：难以掌握完整的会计信息；难以迅速传达会计信息、难以统一核算口径、难以保证子公司人员的独立性。而山东黄金副总经理杨青山则形象地比喻：手不够长，眼不够亮，特别在企业层次与规模不断扩大的集团企业中，体现得尤为突出。杨青山表示，通过财务管理信息化，山东黄金必须做到手要够长，眼也要够亮。

考虑四方面要素

在项目启动之初，山东黄金项目组便认识到，集团企业要正常发展，集团整体利益与下属公司及其管理者的利益必须要保持一致，所以集团企业财务集中管理势在必行。同时，必须要重点考虑四方面的要素：

一、 集团子公司经营信息上要取得对称。这是集团企业对子公司管理的基础。这些经营信息要尽可能全面、及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。

二、 建立针对子公司的权利制约体制。随着企业规模的不断扩大，子公司权利不断扩大，加之行业利润率不断变薄，集团必将越来越重视对子公司的事中控制。由于子公司在经营上具有相当的独立性，并在资金、声誉、产业链上与集团具有密切联系，单个子公司的行为很可能导致集团共用资源的重大损害。

三、 整个集团资源能得到有效使用。一个集团企业若要发挥优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。

四、 对子公司管理层可进行有效绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断发展，才可实现子公司管理层与集团利益的一致性。

从上述四个方面考虑，可以看到，集中财务模式有助于企业统领全局，又能兼顾效率；既能保证子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确性。

快速实施ERP-NC

思想统一，问题和工作要点梳理清楚后，操作环节便显得简单。基于上述问题及目标，山东黄金采用了用友ERP-NC产品，在短短两个多月的时间内，成功实施了财务会计主要模块，总用户数达到150个，并统一设立“一帐式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，将电子数据集中存储于集团总部数据库，实现通过数据共享完成信息交流与传递、控制的构想。

针对山东黄金多组织企业应用模式，项目组首先在集团控制帐套中，进行集团级参数设置和集团内需统一的一些基础设置，如基本档案设置、逻辑角色设置等，以实现在企业内部执行统一的会计政策，并为下级单位核算处理中的个性化需求预留灵活的空间。同时，提出并应用基本方案（应用配置“总账+报表（+合并报表）”）、固定资产核算与管理方案（应用配置“总账+报表+固定资产”）等系统方案，快速而有效地解决了集团信息化提出的具体要求。同时，为山东黄金下一步信息化建设，如预算管理、人力资源管理以及供应链管理等预留了接口和空间，并打下了坚实的基础。

山东黄金的NC项目是从培训开始的，项目历经多次培训，在双方的共同努力下，实现了财务数据的集中管理和报表的自动汇总，下属绝大部分单位都已正常使用了帐务和报表系统、固定资产系统。作为重点，项目后期财务分析及系统优化也在项目组的努力下顺利实现预期目标。

案例分析：产品成熟度和复用度是软件竞争的核心因素

从山东黄金案例看，有两个应用特色和亮点：一、帮助企业建立起一套完整全面的财务分析系统。突出表现在指标全面，体系完整；数据及时，信息真实；分析便捷而直观。二、帮助企业建立起一套的财务指标预警体系。这项工作当推NC预警平台，因为企业业务和管理人员不可能随时跟踪所有的信息指标，特别是海量信息指标。

而总该项目整体上看，最令人称奇之处是实施的速度以及毫不拖泥带水的收尾工作。前面已经提到，面对如此复杂的一个集团企业，ERP-NC在不到三月的时间内完成，验收工作也非常顺利，用户方山东黄金对对项目表现出高度认可，双方皆大欢喜。这在项目操作中确实很不容易。

那么，如何保证项目顺利实施，并尽可能缩短交付周期呢？如何做到项目既不拖泥带水，又能顺利验收呢？

用友山东公司参与山东黄金ERP-NC项目的人员认为主要有两个原因：一是公司推进项目的力度很大，把核算财务作为公司最核心的工作来开展，且措施强硬；二是从用友公司的角度，对于用户的培训工作做得很到位。

记者分析，这些原因固然重要，但都不是根本原因。据山东黄金ERP-NC项目组人员反映，这个项目采用的用友NC-ERP产品几乎没有客户化，因为该产品包含了大量的参数设定，在设计的时候就已经考虑到可能存在的变化。产品的灵活性带来了实施的便利性——山东黄金认为，用友这款ERP-NC产品的成熟度是比较高的，对于高成熟度的产品，的确不需要伤筋动骨地修改，否则便失去了其精髓，就是白花钱了。

众所周知，很多项目不是栽在业务态度和工作水平上，而是为无休止的从源代码开始的二次开发所困扰，以致于被拖死、累死。而山东黄金项目之所以迅速实施并取得成功，原因在于规避了这个陷阱。

实际上，山东黄金也不是没有个性化需求，但需求如何满足却有学问——以“随需应变”为特征的构件化NC-ERP产品在该项目中发挥得淋漓尽致——应用者通过配置参数和组合构件来满足需求显然要比修改源代码轻松得多。

这一点可以引发对于一个问题的思考：决定管理软件厂商未来命运的核心要素是什么？如何从山东黄金案例看，这家公司因参与多种经营，管理十分复杂，而用友ERP-NC属其高端产品，结构亦十分复杂。据用友实施顾问介绍，因为ERP-NC产品系平台化产品，随需应变性强，复用度较高，因此，在满足用户需求方面，具有很强的灵活度。而山东黄金集团目前应用主要在集团财务模块，相较于其他模块，财务体系的标准化程度高，因此产品的复用度也强。联想到几周前与一位实施顾问交流时，他抱怨，实施服务难干，想做售前（据说知名软件厂商不愁单子，愁得是如何把单子吃下去），油然想到，一定是在产品成熟度和复用度上出了问题。这位实施顾问目前的项目是一家中小钢铁企业，钢铁行业的特殊性使得其所在公司的产品很难满足应用需求，因此，他不得不沉陷于无休止地二次开发工作中，至今无法解脱。

这些事例表明，当前管理软件应用市场正呈现出复杂的状态，其中也隐约有一些规律可循。如果化繁为简地梳理管理软件的痛处以及决定管理软件厂商未来命运的核心要素，可以认为是：一、管理软件应用的成熟度，软件厂商的规模、实力以及服务能力；二、管理软件产品的复用度。从管理软件发展的历史看，如今起步的品牌管理软件厂商无一不是在产品复用度上占了优势，以致于今天这般壮大。而今天，这些品牌管理软件厂商难以进一步壮大以及诸多管理软件厂商难以长大，也在于产品的复用度难以进一步提高。由此可以断言，未来管理软件市场竞争的核心在厂商综合实力以及产品的复用度，而以后者为甚。

当然，毋庸讳言，此次ERP-NC项目得以快速实施，还因为用户需求主要在财务管理，而相对于制造管理、供应链等复杂需求而言，财务管理需求相对标准化程度高一些，是规范化较强的业务部分，因此，沟通相对简单。这也是该项目快速实施成功的原因之一。

那么，现在回答前面提出的问题。上述两个问题其实可以按照一个问题回答，即，无论如何，产品成熟度和可复用度都是复杂项目得以快速、成功实施的最根本保障。这对于用友ERP-NC产品，还是对于其他产品都是一样。

链接一：网络结构图

网络架构及运行环境

服务器：集团设置两台应用服务器（双CPU 2G，内存2G以上，操作系统使用WIN2000 SEVER，两台服务器之间使用集群，使用固定网络地址，以供外部单位使用），一台数据库服务器（双CPU2G，内存2G以上，操作系统使用WIN2000 SERVER，数据库使用ORACLE 9I）。

客户端：客户端机器建议使用CPU1G，内存256M，操作系统使用WIN98、或WIN2000，IE使用6.0版本，由于对稳定性及安全性的考虑建议使用WIN2000。

网络：出于对安全的考虑，通过VPN搭建网络平台，限制外部使用网络信息，集团及矿业股份等距离较近的公司通过内部网登陆，距离较远的公司通过外部网登陆。

网络结构示意图：

链接二：实施效果分析

黄金集团下属54家公司财务人员有400多名，人员水平及层次不一，为了更好的使用信息化系统，用友公司共举办了5次ERP培训班，包括了公司领导、下属公司经理、财务人员等都在不同层面上对接受了用友ERP信息系统先进得管理理念，用友公司在培训上如此大的投入，也给黄金集团在项目推进上起了极大的推动作用，并且使得所有集团人员进行了一次头脑的改革。

采用计算机管理后，各部门的报表可以在月底完成。更为重要的是，企业可以根据需要随时按照要求形成报表，及时为企业决策者提供科学的决策依据。

另外，强大的数据汇总和分析功能，使高层领导者可以从原始的、零散的数据中获得有价值的管理数据。实施NCERP以后，管理者对企业控制和掌握的能力显著增强，对企业具体运营状况一清二楚。

总之，山东黄金信息化效益具体表现为：

会计信息准确、实时、真实

为企业进行科学合理的管理决策提供真实可靠的数据信息。财务会计核算信息的集中，使各种财务综合数据能够迅速统计出来，时间单位以分钟计算。使传统财务会计以天、周为时间单位的综合数据统计与财务会计集中管理相形见绌。

减少管理层次，增大管理幅度，加强 ‘垂直’管理，降低管理成本。集团总部可以随时关注任何一个级次的下级单位的财务会计数据，随时掌控集团范围内的财务会计数据。

企业决策者的管理梦想。让自己的下属各级人员不报假账，不给一些人留有钻空子的余地，并及时控制企业现金流的运作，是企业老总们整天必须考虑的问题。财务会计的集中管理可以使企业老总们在财务管理上高枕无忧。

高效率的合并报表、汇总报表。由于财务会计的集中管理，使传统的合并报表，变得容易多了。传统的合并报表，在抵消集团内关联交易的地方，必须层层上报，层层抵消、背抵，时间长、耗费人力多，并且数据不准确。集中管理后，集团总部可以随时做合并报表，随时掌控集团综合数据。这只需十几分钟的时间。

监控合理有效

规范会计工作秩序，业务处理流程。整个企业集团达到统一工作流程、规范，共同遵守一样的财务制度、财务处理流程，从而减轻了财务会计审计的难度。

既定的会计管理制度，预算指标得到切实地贯策执行。费用预算、执行情况即时得到，预算趋势分析随时获取。

有助于建立起一套科学、完整、有效的内部监控管理体系。企业任何评价体系、监控体系均要建立在管理数据的准确、实施、真实的基础上，才能够发挥其评价体系、监控体系的作用，所以能够快速获取各种依据，来加强企业管理，以成为企业研究的课题。

有效落实财务会计日清、日结，会计核算及时处理。

提升管理水平，增强企业竞争力

财务管理信息化，实现企业加强会计监督、资金监控。弥补漏洞、控制风险，从一定意义上讲也是提升企业竞争力的手段。集中财务会计就是首先从这个角度出发，来提升企业竞争力的。

促使企业建立起科学先进的核算与管理模式。提升财务核算工作效率、提升企业经济效益，是每个企业永恒的追求。帮助企业找到一个不断优化、改善管理流程、模式的管理方法，从而提升工作效率、提升经济效益，正是企业所希望的。

会计信息最大程度透明

即时审计，随时发现问题，随时解决问题。传统的财务审计需要到每个企业那里仔细审计财务会计处理，时间一般为一年一次（二次）。审计信息严重滞后，并且审计费用非常的大。财务会计集中管理之后，审计人员可以无需离开自己的办公室，而审计所有企业的财务状况，费用降低了95％，效率提高了几百倍。
在规避不规范财务处理上具有战略威慑作用。由于财务审计的严重之后，导致一些企业人员做一些不规范的财务处理。审计时再装糊涂，使审计工作举步为艰。财务集中管理之后，每发生一笔财务费用、往来等，至少第二天集团总部就可以看到，再装湖涂是根本不行的。

是企业全面集中管理的平台起点

全面集中管理是企业发展的必然方向。从财务会计着手逐步落实企业的全面集中管理切实、有效，实施步骤由浅入深，先建立样板工程，再逐步推广，消除各种阻力。

逐步落实集中管理的实施步骤。在战略规划前提确保下，明确每个里程碑，打好全面集中管理第一仗。
财务会计管理相对规范，易于把握。由于财务会计集中管理相对简单、规范，所以实施集中管理阻力相对要小。

集中财务管理带来企业文化的变迁

网络化的财务管理模式

集中财务解决方案的实施，改变了传统的工作方式，把工作的距离拉近了。

各种财务报表、综合管理报表会均已网络媒体方式汇报、传播，到了无纸化办公的境界。

同时人们开始接受由于网络化的实施带来的副产品，如电子邮件、网站、QQ、TALKING、电子公告栏、论坛等，工作的兴趣多了。从前乏味的财务工作变得有趣。

网络化的思维

财务人员使用网络化系统，思维也就网络化了。
网络化思维让每个人逐步从减少成本的角度来思考每个问题。
每个人沟通的方式会逐步采用留言等方式，从而极大程度取代传统打电话沟通方式
工作效率的提高

让每个人注重工作效率的提高。
让每个人被迫提升工作效率。
规模性地减少财务人员的劳动强度。
人员素质的提升

掌握网络，可以随时从网络吸收更多有益的东西。
学习效率提升了，逐步导入学习型组织这个模式。
财务人员由财务会计记账的工作行为，逐步转移到财务分析、预测等行为，为企业带来更大的价值。

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