如果企业内部存在大量的孤立项目，企业的高层领导就需要反思企业的战略及战略分解是否适当。
前不久，在和一个企业的CIO交流时，曾经谈到他在工作中碰到的困惑。年初在做全年IT建设的规划时，各部门纷纷根据本部门的需求提出各自的IT项目。需求汇总以后，CIO发现根本无法实施这些IT计划。原因很简单，首先是汇总后的IT预算大大超出了企业的预期;其次，许多需求根本上就是在局部层面上解决问题，重复解决问题的现象也很严重。
熟悉信息化的人士一定认为，这是一个需要IT规划的典型环境。只有通过企业层面的IT规划，理清企业在战略层面的思路和对IT架构的要求，才能在根本上解决上面这位CIO碰到的问题。
但是让我们换一个思路，站在项目管理的角度来看待这位CIO的困境，我们不难发现，这位CIO需要解决三个层面的问题：
确保企业内的项目都是正当的，也就是所谓的做正确的事情;
在项目资源发生冲突的情况下，如何确保让更有价值的项目获得相应的资源，也就是项目优先级别的划分问题。
如何确保不同的项目之间能充分地共享资源。
拿这三个问题和项目管理的理念一对照，不难发现，这其实就是一个典型的企业级项目管理的问题。
其实，对企业级项目管理的需求在企业内部是大量存在的。企业内部的项目，往往不是孤立的，都是企业根据环境的变化做出的主动变化(如新产品开发)或被动选择(某些变革项目)，或者是为了管理的方便，将复杂的项目分解为简单的项目从而便于管理。这些变化要产生预期的效果，就必然要求企业将资源花在刀刃上。在多项目管理、项目组合管理等理念风行之前，不同领域的研究者其实已经从不同方向研究该领域的多项目管理问题。比如，在研发领域，人们谈得越来越多的产品平台战略、产品线战略、管道管理，其实就是典型的研发领域项目组合管理解决方案。而IT规划，自然也是针对信息化建设领域的项目组合管理解决方案之一。
从简化的角度来看企业级项目管理，其实主要是做两个层面的工作：
企业级的项目规划，具体到产品研发领域就是企业的产品战略、产品线规划;在解决这个问题的时候，需要回答这样的问题：企业的战略对具体项目的要求是什么?哪些项目应该成为重点?企业即将进行的一类项目之间有什么共性?怎样才能防止重复劳动。这个过程是一个企业的高层需要参与的过程，其结果是项目路线图。
规划的执行。在许多企业，项目的发起往往不仅仅是自上而下的过程，还存在着大量的自下而上的项目。因此，要想使企业级的项目规划得以贯彻，需要在项目管理环节增加这样的环节：判断项目是否需要继续投入?具体说来，就是在项目过程中，在一些关键阶段设置决策点，在决策点上，企业的高层需要介入项目。以研发项目举例，参见表1。
表1研发项目的关键决策点
做好企业级项目管理，不仅仅是对项目经理提出了更高的要求，更重要的一点是，它要求企业高层的亲身参与。到那个时候，企业的许多高层会发现，自己的角色越来越像风险投资商，不断地判断项目价值，决定着投入与撤离，当然，这样的成就感也是越来越强吧。
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