经常听到有人说，没有时间作他人文档的同行审核，文档评审的反馈总是特别慢。偶尔有人反馈快了，也不愿把这事光荣的宣扬出来。因为大家潜意识里认为，不审核是因为忙不过来，说明工作比较充实，反馈比较快，是不是因为工作比较轻闲？
...... 这令我又想到了" 组织文化" 问题。有时我想，CMM 实施难，找原因的时候最后总要归到" 组织文化"，这简直就是个大黑洞，什么问题都能往里仍，但往里一扔就再也看不见、听不见了。" 组织文化" 以前是那些务虚的人士用来吓唬人的一句话，现在却成了CMM 实施者们的护身符。我说，组织文化的黑洞不打破，最后连CMM 本身也得扔在黑洞里。现在是全面解析、关注组织文化的时候一个实施了CMM 的组织，设置了质量职位。招聘了质量人员，成堆的文档也生产出来了，但是体系和实际运作总是隔着一层东西，到底是什么东西？其实就是" 观念隔层"。
正是组织中绝大部分成员的观念以及相应的行事方式形成了组织的文化。所以文化的源头是" 观念"。组织文化不应是实施问题的终点，观念才是。在CMM 的实施指南里面，没有告诉我们怎么实施观念转变，所以SPI 项目的所有活动告完成，SPI 项目得到完满验收时，" 观念变革的实施" 却被扔在角落里，无人提及。直到经过了半年、一年的运作，进行反思和SPI 项目后评价时才再次想起它。却又不知能为此做点什么？
体系和实际运作的隔层只是人们心里观念隔层的映射：技术至上和强调管理、制度化和人性化、定性管理和定量管理等种种冲突无不是因为原有观念堡垒的" 坚强" 导致。这样看来，要冲破实际运作中的隔层，要从冲破观念上的隔层开始。我曾经写过一篇《实施CMM 的四大障碍》的文章，其中提到的四大障碍中文化问题是第一号，其实也常常是最后一个被遗留下来的堡垒，因为他最难克服，更为令人担忧的是，它还常常被忽视。总之，谁能克服这个最后的堡垒，谁就有可能获得真正意义上的SPI 的成功。否则，就不叫成功，而叫"SPI 项目完成"！
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