在一个企业内可能有个开发项目组或者开发部门，不同的组与部门原来就有不同的管理水平，在我们推行CMM时，不要一刀切，不要希望每个队伍同时达到CMM2级或更高的级别，应该区分对待。比如说做产品的部门，经常进行大大小小的各种各样的升级，产品的版本比较多，他们对版本管理的工作认识的很深刻，在工作中积累了一套行之有效的版本管理的方法，版本管理比较正规，对于这样的部门可以实施配置管理KPA的要求，进一步提高管理水平，而对于其他做系统集成的部门这方面的工作可能就差一些，没有很好的版本管理的基础。因此，如果一刀切，要求大家都在3个月内达到CMM2级的要求，这个目标对系统集成的部门讲，就定的太高了。当然通过一场运动来提高管理水平是可以尝试的，但往往是不能持久的。
所以在进行改进时应针对不同的项目组、不同的部门定出不同的改进计划，如可以采用下表的方式来定义不同项目组、不同KPA的阶段计划：
策略六：充分利用管理工具
管理工具可以做为思想、方法的载体，他可以将管理有形化、客观化，降低劳动强度，解决手工无法解决的问题，易于为开发人员、管理人员所接受。充分利用管理工具来推行SPI的一个很好的策略。
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