软件测试之企业解决方案项目管理的组织机构及职责 软件项目质量管理
关键字：管理软件开发的过程包括：用户需求分析、系统概要设计、系统详细设计、编码、测试等环节。但是对于一个企业解决方案而言在软件开发的每一个过程中由于项目组人员的复杂性可能会存在着较为复杂的情况。在本文中企业解决方案是指业务部门提出了对系统的需求，通过招投标选择了一个或多个开发商，参与项目的人员包括业务部门、企业IT部门、开发商和最终用户。此外，在这里也对企业的类型限定为功能型的组织架构，对于项目型组织架构的企业存在的问题可能相对较少一些。
在第一部分将介绍目前许多软件项目大多使用的组织架构及其职责，指出其不足之处，然后说明该种组织机构的实质是什么。第二部分将给出作者认为较好的组织机构，并对其职责进行了较为详细地描述。
在本文中基于如下的企业解决方案为例进行展开：A企业的采购部门提出了建立B2B电子商务的需求，经过和IT部门合作选择了B和C两家开发商，其中B开发商负责B2B网站的开发，C开发商负责数据分析和报表的开发。参加需求调研和参与测试的供应商包括D、E和F。
1 功能型的组织架构
对于功能型组织架构的企业而言，对于前言中提出的B2B项目的组织架构一般而言如图1所示。这种组织机构的特点是按照企业的组织架构组成了企业解决方案的组织架构，其最上层--也就是项目经理的角色--是企业的较高级别的管理人员。在接下来的一层分别是业务部门和IT部门的管理人员。由于供应商是经常和业务部门进行沟通的，因此将供应商的相关人员安排在业务部门负责人的下面，而一般开发商和IT部门有较多的沟通，因此将开发商放在IT负责任的下面。
这种组织机构存在着以下的不足：
1） 项目经理应该对整个项目的成功负责，但是考虑到企业的高层管理人员其他相关工作已经非常满，因此很难有时间来承担起项目经理的角色。
2） 由于第一个先天的缺陷，导致了整个项目的决策会较为缓慢。比如当业务部门和IT部门产生矛盾时，由于较高级别管理人员可能没有时间来了解矛盾细节而导致业务部门和IT部门会就某些事情争执不下，很难达成统一的认识，导致项目的拖延。比如，就项目范围而言，可能在需求分析阶段会有不一致的地方。
3） 当开发商和业务部门产生了矛盾的时候--比如对需求的完成程度--解决这些问题也会较为拖延。由于问题最终需要一层一层地汇总到IT部门负责人和业务部门负责人这里进行解决。
4） 开发商A和开发商B产生矛盾分歧的时候解决问题也存在着困难，因为A和B都在为自己争取最大的利益，当产生矛盾时，双方会产生相互推委的现象。
5） 由于业务部门负责人和IT部门负责人可能也有许多其它工作，因此实际上变成了业务部门实施人员和IT部门实施人员来推进项目管理。由于其所处于项目的较低层，因此处理问题的能力有限。
总结为一句话，这种组织机构可能产生的后果就是在项目组织的职责不明确，决策缓慢，项目拖延等问题。
由以上分析可以将功能的组织架构可能产生的问题重新描述如图2所示，图2很清楚地表明了图1所是组织架构的问题点。在下面一节将介绍作者认为较好的企业解决方案的组织机构及其职责。
2 改善的组织架构
针对于功能组织架构存在的问题点，下面将论述作者认为较好的组织架构。首先考虑到企业较高管理层人员的时间关系，因此不适合将他们放在项目经理的位置上，而是将高管人员置于评价者和支持者的位置。在上一部分谈到了业务部门和IT部门可能会存在着争执，如何解决这个矛盾，结合第一个问题点的解决，就是将业务部门和IT部门的相关负责人共同组成双人的项目经理，这里对两个项目经理的要求是业务负责人要较为精通业务但是也要具有IT的相关知识，IT负责人要熟悉IT，了解IT项目的特性并且熟悉IT项目管理和业务流程，他们也需要有充足的时间花在项目上，此外一个较高的要求是他们必须有较强的沟通能力。这样就形成了高管进行评价和支持，业务和IT相关负责人来具体管理项目的项目决策、支持和管理层。项目经理主要进行项目的范围管理、时间管理、质量管理和沟通管理。尤其值得一提的是项目的需求变更必须由项目经理牢牢把握，因为许多企业项目不能按时、按质完成的主要原因是需求变更无法有效控制，而设置业务和IT人员作为项目经理的设置方式可以有效地避免存在以上的问题。
由于项目经理是管理人员，对于业务和IT一般而言并不是专家，这时考虑到IT项目在需求分析和IT架构设计阶段需要专家的支持。因此建议增加业务和IT专家对项目经理进行专业级的支持，这些专家可以来自公司内部，也可以来自相应的咨询公司或监理公司。业务和IT专家的支持可以保障项目能够避免业务上的错误，也可以较宽深的视野来评判IT架构。
此外作者推荐较为扁平的组织架构，除非项目非常庞大。作者建议每位项目经理直接下属控制在5人左右，如果项目较大，项目的组织机构要向纵深发展一些。业务部门项目经理主要负责协调业务部门的实施人员和供应商的参与人员，而IT部门的项目经理主要负责协调IT部门实施人员和开发商的项目经理。这里需要提醒的是对于实力较强的开发商，可以只负责管理到开发商项目经理这一层，而对于一些规范性不太强，项目经验不足的供应商。业务/IT部门的项目经理需要和业务/IT专家一起为开发商制定开发规范和进行项目管理的指导。
这是一个较为扁平的组织架构，通过业务/IT相关负责人的共同管理，可以较为高效地推进项目。在这里还需要提出的一点就是，一旦确定项目经理，必须给他们一定的权力，比如项目组员的选取以及对项目组成员的考核，否则还是会出现项目经理很难协调某些项目组成员。
3 总结
在许多项目管理的书籍中对软件项目管理进行了理论上和理想中的描述。在作者的《企业信息系统项目管理的问题点和对策》一文中，结合项目管理理论论述了企业信息化过程中项目管理中存在的问题点。考虑到企业软件项目中存在着太多不成功的案例，结合关键链技术，作者完成了《企业软件项目关键链技术》，在其中作者论述了如何将关键链技术应用在软件项目管理中。
但是在实际企业解决方案的项目管理中，作者也发现了在具备了业务/IT素养的企业，人员沟通的问题是导致项目失败的重要原因之一。正是出于解决企业项目管理中存在的各种问题，本人一直也在考虑如何才能够更加有效地推进企业的解决方案类的项目管理问题，这也是本文产生的一个原因。
由于许多企业是功能型的组织架构，因此对于IT解决方案的项目管理让其转变为项目型的架构太困难了以至于很难实现，因此作者在一开始介绍了功能型的项目组织架构，并且指出了其中存在的问题点。为了克服这种组织架构的弱点，同时也考虑到企业的功能型组织架构，作者提出了一种较为理想的组织架构，这也是作者在企业IT项目管理中一直试图实现的一种组织架构，并且也发现本质上如图3所示的组织架构确实可以有效地推进项目。
当然，组织架构只是项目的一个方面，组织架构中的人必须能够发挥各自的职责才是项目成功的保障。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
