1.神州数码组织级项目管理发展历程
神州数码IT服务（包括应用软件和系统集成）的前身是老联想集团的系统集成业务。自上个世纪80年代末开始从事银行业的系统集成开始，已经发展成为国内最大的应用软件和系统集成商之一，业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业，每年新发生50－60个较大型的项目。因此项目管理能力，已经成为神州数码IT服务业务的四大核心竞争力之一。
当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
如同国内的项目管理的发展一样，在早期，神州数码并没有组织级项目管理的概念，当时连普通的项目管理还没有普及。到1999年，管理层发现项目数量众多，而且管理参差不齐，而往往公司的高层不清楚到底一线的项目在发生什么事情，有没有问题、困难和风险。因此1999年，公司成立了企业级的项目管理机构，从而开始建设组织级的项目管理体系。
在这5年的发展当中，神州数码组织级项目管理经历了几个里程碑：
1、1999年，成立企业级的项目管理委员会，编撰了《项目管理规范》
2、2000年，成立项目管理部
3、2001年，初步建设成功项目监控体系和软件系统
4、2002年，完成了项目的精确核算
5、2003年，成立集团级的项目管理中心，进一步加强力量和资源投入
6、2004年，进一步完善了企业的项目管理体系
神州数码的组织级项目管理发展并非一帆风顺，曾经遇到过很多曲折和反复。这是和国内IT软件业的发展的坎坷道路相符合的，同时，组织级项目管理，即使在现在，也是国内项目管理的一个前沿的问题。
2.神州数码组织级项目监管思路
组织级项目管理，在早期，神州数码的一个朴素的目标就是如何“看”住那些项目。所以，项目监管，是组织级项目管理最先发展的职能。
早期国内应用软件和系统集成界在做软件集成项目的时候，是采取粗放模式。一个项目经理带着一班人，直奔客户现场，每天加班加点编写程序。项目如何做，是项目经理说了算。某种意义上说，是项目经理承包制，公司100％相信项目经理。
但是随着时间的发展，以及项目的增多，这种模式出现了重大的问题。因为逐渐发现有的项目做得很糟糕，而且公司往往都是一直到客户投诉之后，才察觉到项目出现了重大问题。当公司高层开始关注项目并试图解决项目问题的时候，已经为时已晚。
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