这时候管理层意识到，不能简单的依靠项目经理来管理项目。公司必须能够看清楚项目在如何进行，是不是有问题，这样公司才能够及早发现问题、解决问题，不至于等到项目已经病入膏肓才大吃一惊。
本着这个思路，神州数码开始逐步建设组织级项目监管的体系，这个过程花费了两年的时间，分5个阶段进行，最终取得成功。下面简单介绍一下思路。
2.1项目的初始状态
早期项目的成功几乎全部依赖于“有能力的项目经理报告一个成功的结果”，而项目的真实情况无人知晓。当失败项目逐渐增多，企业开始反思的时候，都有一个关键的认识：项目之所以失败，是由于项目内部出现问题，而更重要的是企业管理层并不知晓，所以无法及时的帮助项目组，解决诸如客户关系问题、技术和业务问题、人力资源问题、管理问题等等这些项目组可能没有能力解决的问题。
要保证项目的成功，企业首要的是能够看清楚项目在如何进行的，如果项目是一团迷雾，如图1所示，那么企业的能力再强，也不能保证项目的成功。用专业的词汇来说，就是要保证“项目执行的可视化”。
2.2“掐头” “去尾”，状态监控
为使混沌的状态得到控制，就必须使项目逐步透明，首先能做到的就是“掐头”“去尾”，并进行宏观上的监控，因此：
- “掐头”就是要规范项目审批流程，只有满足一定入口条件的项目才能进入到实施阶段。同时，明确项目要做的工作，为项目建立目标（进度、成本、质量），建立项目的绩效测量基准。
- “去尾”就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证，保证项目的范围得到实现，要对项目的结果进行验收，审查项目是否能够结项，结项的资料是否齐全，对项目进行评估（项目结项管理评估、项目后评估）。
- 状态跟踪，获得项目经理的书面或口头报告，了解项目的进展情况及预算执行情况。
