服务台描述了通过集中式能力管理意外和问题的实践。它主要处理像服务类别和意外解决的知识基础这样的关键项目。
ITIL的商业案例
如果一个组织认识到三个商业相关的需要，则ITIL的采用通常是更为有效的。
首先，很多组织在寻找导致基础结构成本容量的操作效率。如果现在我们退后一步评估典型的IT预算，我们经常发现它是由一些离散和非离散的块组成的。离散的支出是那些用于开发新功能以提高竞争优势的支出。非离散预算则覆盖了维持现有水平的支出。Gartner的一项调查显示，中等IT企业大约将其75%到80%的预算放在非离散支出上。经验表明，如果组织采用的操作包含严格的服务管理过程，非离散支出的将近10%到20%可被重定位为离散资金。
其次，上述的实体寻找ITIL实践来降低商业持续性风险。一个近期的客户将从一个供应商处获得的大规模应用程序重新加工。通过这种方式，他们采用RUP和Rational工具来辅助对应用程序开发的复杂度管理。当他们开始过渡活动时，由于操作支持不足，他们很快遇到了重大风险，几乎导致所有的努力失败。从那时起，他们就开始把ITIL作为在未来减轻这些风险的一种方式。
第三，在一些我曾经工作过的公司中，由于IT部门无法实现基本服务水平，终端用户驱动了ITIL的采用。让我们面对这个事实，在一段时间里IT业在很多商业用户中反响很糟糕。我们无法发布，我们花了太长时间或太多钱，而当我们完全发布了应用程序，对性能或支持的期望却没有被实现。我们的一些客户的商业团体转向ITIL以求解决这些问题，因为它提供了一组一致的实践并触及了一些操作组织从未考虑过的领域。
ITIL的采用
十年前ITIL就在欧洲被广泛采用，但是直到最近才在美国开始被采用。尽管ITIL的优势不断显现出来，在很多美国IT专家眼里它仍处于“需要检测和考验”的状态。Gartner 2004年的一项调查显示，58%的被调查人员（CIO，IT操作领导，以及数据中心管理员）对ITIL几乎一无所知。在与一个大金融服务客户的合作中，我第一次真正接触到了ITIL。作为一个负责过程采纳的团队领导，我被要求协助RUP过渡活动，使其顺利完成，以及ITIL 发布管理。那时我意识到了ITIL的成功采用的一个基本障碍。
为了帮助IT领导者从市场上的各种过程中获得价值，我开发了一个商业过程分类策略，该策略是基于企业可应用，且企业采用其的复杂度可以接受的商业过程的。图1显示了这一分析的示例。
图1：过程应用性矩阵
接下来，我为过程定义了一个分类策略，把它们分为四类：
最佳实践。对具体任务或明智选择的陈述，如果你是某的特定领域的从业人员。ITIL，PMBOK和CMMI属于这类。
评估，度量，和审核。这些过程通常为某个领域内的组织评估提供成熟度模型。它们在这一度量下陈述最佳实践。CMMI同样符合这一类，来自项目管理 研究院(PMI)的组织项目管理成熟度模型(OPM3)也符合该类。
过程改进。这些集合的活动帮助你分析过程并找到优化它们的效率的方法。这一类的例子包括Six Sigma和Lean。
可执行过程。这一过程不仅就公司应该采取何种类型的实践提供了完整的陈述，还描述了哪些人应该参与实践，他们应该生产什么，工作流和工作流依赖性，以及时间线目标的具体生存周期。RUP是可执行过程的最好例子。
区分这四种过程类型是很关键的，因为在本文中我们的重点是可执行过程，对比其它三种类型的过程它更容易实现并为组织提供了更大价值。
另一个区别是项目相关的过程与操作性过程间的不同。根据PMI，项目是基于目标的，并有清楚的起点和终点（尽管我曾参与的一些项目看起来永远不会结束，但是本文不讨论这点）。操作性过程是那些不断进行，并且在本质上就是持续性的过程。RUP是一个项目相关过程的例子；而ITIL是一个操作性过程的例子。我们将看到，这是一个重要区别，因为这意味着我们必须建立与现有的生存周期模型，比如，RUP生存周期模型，不同的生存周期概念。
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