科学定义项目范围，就是说要对项目的范围进行“百分之百”（下一层次的分解必须能够百分之百地表示上一层分解元所包含的工作）的描述，也即是要把项目做什么、怎么做、做到什么程度都“百分之百”地搞清楚。
定义项目工作范围的方法主要有三种，即工作分解结构（WBS）、产品分解结构（PBS）和工作关系表。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，在利用WBS进行分解时应当注意以下三点：
1、牢固树立四种观念
树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”，它是项目的精华和“龙骨”。项目进行过程中，团队运转、人际关系、协调方式、沟通技巧和风险管理等方面是不可能计划的，是无法放进WBS的，是“非计划量”，对这部分也不能置之不管。
重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划（共同认可的“基线计划”）和对各种边界（组织边界、技术边界、人际边界、几何边界、物理边界）的认可。无论是哪种类型的项目，范围的管理都是动态的，存在着模糊边界、交涉边界和搭接边界的问题，所以要重视对边界问题的处理。
项目工作的范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。不同的项目要求不同，但没有在这三个方面都不受约束的项目，因此，对工作的分解要符合限制条件的要求。
按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不是“领导”认为怎样就会怎样；不同类型的项目分解，有着不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办，摆脱“工程技术项目”模式的影响；项目的范围是经常变化的，是一个从不确定到确定，再到不确定的循环往复的过程，因此，WBS也要随之更新。
2、规范工作分解流程
1）由项目经理召集团队核心组员和各部门相关人员，其他有经验或专长的人员也可以参加；
2）确定项目的特性和类型（产品类项目、服务型项目和结果型项目）；
3）确定工作分解的标准，主要包括分解时所采用的WBS的类型、分解的方法、原则和层次等内容；项目管理者联盟，项目管理问题。
4）明确项目目标，此为WBS的0级；
5）识别提供给客户的特定产品、服务或可交付成果，此为WBS的1级；
6）识别工作块；
7）将5和6中的每一项产品子类化；
8）检查核实；
9）代码设计；
10）结束。
3、抓好关键层
工作分解结构中的第一级和第二级，处于WBS体系里面最高两层，是项目团队与其他利益相关者交流的平台，它的分解还需要体现出项目想要采取的模式，是关键层，因此，应当高度重视并抓好这两层。
三、有效控制范围变更
所谓变更控制，就是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。范围变更是对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。范围变更控制的任务有三项：一是对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；二是判断范围变化已经发生；三是当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。
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