制订项目建议书首先要定义企业信息技术需求，并据此对所需的硬件、软件、服务、成本与时间等提出要求，这些要求必须是可以量化和测度的。
外包项目建议书大纲
一旦外包项目建议书制订出来，就要设法通知和鼓励外包服务商投标和相互竞争，要对外包服务商的标书进行评估，要平衡外包服务质量与外包成本，进而选择相对理想的外包服务方案，与一个或多个外包服务商签署外包合同。
外包合同也是外包管理最重要的文档之一，是控制外包服务商进而降低外包风险的主要杠杆。
围绕外包合同管理，主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项。
签署外包合同之后，企业信息技术部门的主要任务就转变为监测、评估和控制外包服务，协调最终用户和外包服务商之间的关系，保证外包服务到位，确保本企业的利益不受损害。
外包服务监控
（1）外包管理组织建设
企业与外包服务商之间的整合问题。整合可能发生在企业与外包服务商之间的界面、双方的信息技术部门乃至业务单元之间、双方的人员之间、双方的系统之间等多个层面。整合议题包括外包服务的规划、时间表的制定、管理结构、管理控制机制、管理技能、人际关系、交流和争议解决程序等。
外包双方的人员交流是一个敏感的问题。根据合同，企业信息技术部门的一些工作人员需要调配到外包服务商处工作，但具体哪些人员应调配出去、哪些人员应留下来、哪些人员应终止聘用合同，对于企业来说是一个相当伤脑筋的事情。对此，企业要通过充分的交流和适当的激励政策，劝说一些关键人物到外包服务商处而不是竞争对手那里工作，同时将最需要的人才留在企业内部。
对于留下来做外包管理的人员而言，主动学习和积累外包管理知识与经验并从而提升自己的管理能力是非常重要和必要的。外包管理人员需要掌握协调、沟通、技术、财务、运作、合同管理、妥善解决争端等诸多方面的技能，与外包服务商的高层决策人物建立良好的私人关系，学习和熟练运用原则性与灵活性相结合的管理方法，善于把握外包的信息技术服务的方向。
（2）外包服务过程管理
作为一个独立运行的企业，外包服务商的行为必然是受利益最大化原则驱使的，这就不可避免地会与企业的利益发生冲突，为此，必须加强日常的面对面的交流，随时校正外包服务商偏离合同的行为，为双方的利益寻求一个平衡点。
监督、协调和控制外包服务商的行为需要高超的管理艺术，一方面要严格坚持合同条款，另一方面又要提供足够的灵活性并自始至终强调合作。事实上，作为合同条款起点的企业信息技术服务要求是不断变化的，企业信息技术的外部环境特别是信息技术本身也是不断变化的，对外包服务商的性能要求还是不断变化的，企业必须考虑到这些不确定性因素，并及时与外包服务商和企业内部的信息服务用户包括企业的高层决策者进行沟通，力争在发展中解决问题，维护企业的利益。
合作是外包服务管理过程的主题，合作的前提是积极而充分的交流。合作有积极合作与消极合作之分。积极合作是通过与外包服务商共享企业理念、提供激励、与外包服务商建立良好的私人关系、协助外包服务商建立信誉等途径而实现的，消极合作则是通过经济和法律制裁来实现的。企业应尽可能谋求积极的合作，同时建立双方认同的争议解决机制，妥善解决可能出现的争执。
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