3. CMM更适合大型项目
这是不争的事实，因为当初CMM的起源就是美国国防部为了有效控制和管理其项目而委托SEI的研究成果。国防部的项目100人月的项目就算是小项目，大部分都是几百人月甚至上千人月的项目。这种情况下没有规范的过程是不可行的事情。回头看看中国国内的情况，100人月的项目绝对算是大项目了，超过500万合同额的软件项目很少，有些甲方为了将项目分给更多的关系企业，往往人为地分成不同的项目来分包给不同的开发商。这些小项目往往是3-6个月的工期，交付的压力很大，客户的不成熟又往往看眼前的进度，而不是日后的质量。这就导致了国内很多项目是摇摇晃晃上线，提心吊胆维护，最好软件改的差不多稳定了，钱也花的差不多了。看起来是花很少的钱开发完成了，但是花更多的钱来修补。其实如果前期就能够按部就班，按照客观规律来做事，Total Cost就会减少很多。
4. 分权与量化的尴尬
在中国的历史中，最高管理者往往利用制衡的手段来统治和管理国家的。但是大家注意的是制衡，而不是分权。5000年的历史形成的文化和价值取向，分权是不现实的。从台湾的民主分权政治中我们也会发现缘由，中国人的民主分权意味着低效和成为独裁的幌子。再看软件企业，实施CMM的单位大部分都是在部门级或者技术范围内，很难看到分权和监督的作用。
关于量化也是一样，我相信大多数中国人不是太相信数字的。因为中国人的头脑中都有自己的标准，而很少有人优先想到别人或者另外的标准。台湾曾仕强老师讲过一个例子，就是一家德国的机床厂家发现卖到中国的机床很容易坏，经常更换配件，对质量一贯比较严谨的德国人派人到中国考察原因。原来是说明书中说在机床底座固定螺丝在安装的时候必须要做到拧四圈后要放半圈。自以为聪明的中国人便按照自己的标准计算，拧四圈放半圈，那不就是拧三圈半吗？这样的量化出问题就不奇怪了。
还有就是国家权威部门的统计数字往往是相互矛盾，口径不一，让劳动人民看得一头雾水。