摘要：用数据说话，这是当前很时髦的话，本文将数据管理过程划分成4个层次，并阐述企业如何达到这四个层次。
1．初级量化管理：以数据“感知”项目的状况(相当于 CMMI2级)
2．中级量化管理：通过经验值来管理项目(相当于CMMI3级)
3．高级量化管理：用PCB进行项目管理(相当于CMMI4级)
4．超级量化管理：持续优化的量化管理(相当于CMMI5级)
1. 让人目眩的量化理论
说起量化这个话题，大家可以发现很多相关资料、理论，什么六西格玛、统计过程控制(SPC)、过程能力基线(PCB)、软件度量、功能点法、软件估算等等，大有百家争鸣之势！
即将进行的第五届中国系统与软件 过程改进年会，主题是“用数据管理过程”，正所谓不时髦就不拿来做主题啊！这下好了，各路英雄豪杰将济济一堂，各类关于量化管理的“理论书包”将抛来抛去，希望大家到时不会头晕眼花啦。
我们不要头晕，我们不要目眩！谁能系统地把所有量化的理论梳理一遍啊？
本文将肩负起这个“历史重任”，还大家一个明白！
2. 对量化理论进行“格式化”
关于量化方面文章，大家可能难以把各文章的内容在脑袋中组织成一面知识网，主要因为各文章按照各自的角度阐述问题。我们需要一个统一的角度来描述这些事情，这里我们就以CMMI的为参考 标准，对所有的量化理论进行“格式化”。
量化方面的词汇太多了，我们不是搞理论研究的，我们不去咬文嚼字，为了阐述方便，这里我们把与量化有关的内容，全部统称为“量化管理”，量化管理大致可以分为以下四个级别：
1) 初级量化管理-感知级，相当于CMMI2级。
2) 中级量化管理-经验级，相当于CMMI3级。
3) 高级量化管理-可预测级，相当于CMMI4级。
4) 超级量化管理-持续优化级，相当于CMMI5级。
高级别的量化管理，必满足所有低级别量化管理特点，例如高级量化管理，它具备初级量化管理、中级量化管理的特点，又具备本身的特点。
3. 量化管理的第一基本法则
我们为什么要用“功能点法”来估计项目的规模？
我们为什么要度量项目的工时、费用？
我们为什么要做量化管理？
如果我们不用量化管理的方式，也能达到量化管理的效果，而且成本更低，那还要不要进行量化管理？
当我们面对铺天盖地的量化理论的时候，当我们要考虑要做量化管理的时候，首先要问自己的问题就是：为什么要做量化管理？
我们回答一下这个问题：为什么要用“功能点法”来估计项目的规模？
是为了时髦？还是想试用一下“功能点法”？
如果老板想这样做，估计他感觉到项目的估算不是很准，他希望通过一些量化的办法，让项目的估算做得更准。所以，他的要进行量化管理的目的是：提高估算的准确率。
这就是老板的完整目标吗？如果员工们不计成本地把功能点法做好了，估算偏差提高到不超过5%，但估算工作需要的时间由原来的5天增加到50天，这样老板会接受吗？其实老板还有隐含的约束条件，就是不能太花成本。
如果把老板的目标再完整表达一下，应该是：在一定的时间成本要求内，提高估算的准确率。
无论我们做什么量化的工作，都必须先明确：
量化管理第一基本法则：明确量化管理的目的及约束条件。
“功能点”法是比较复杂而且难掌握的软件规模度量办法，有可能在研究使用的过程中，才发现不值得用“功能点”法，大家再反过来看看目标：在一定的时间成本要求内，提供估算的准确率，而不是：在一定的时间成本要求内，用功能点法提高估算的准确率。这时，大家可以选用别的办法，或者对“功能点”法进行改造。在制定目标的时候，不要把具体的方法写进去，目标是很高层次的，把办法写进去，也就是相当于限制了思路。
有人可能会说，“在一定的时间成本要求内，提高估算的准确率”，这个目标太虚了吧，写了等于没写。呵呵，其实正是因为没有明确这个“虚”的目标，很多量化管理的工作变成就是为了量化管理而量化管理。什么六西格玛、统计过程控制(SPC)、过程能力基线(PCB)等量化管理办法，都是有很明确的目的的。
如果企业对量化管理的目标都不明确的话，那就非常不好意思了，连初级水平都不是，是属于“无级别”的水平。
下面开始，我们感受一下量化管理的四个级别。
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