7)提供网络管理、监控等功能
在这个阶段，测试经理需要负责详细了解项目开发需要的需求、设计文档等，制订初步的测试方案，根据测试任务的特点决定测试开发任务。实际结果表明开发阶段的最大两个问题：重视设计、不重视测试和软件质量，设计会议开了至少五次，参加会议有公司很有经验的设计人员，测试有关人员没有被邀请参加，忽视产品的性能需求，更多的关注基本功能实现;忽视需求是客服和运维人员，自以为很理解市场部提出的需求，忽视程序开发人员实现的难度和开发人员之间理解需求的差别，项目组成员之间重视口头交流，忽视文档价值。
问题解决方法：开始阶段请测试和质量保证工程师参加讨论，就会提出软件实现的性能需求;重视文档交流的价值，建立软件文档模版和版本控制机制，每次交流落实在成员理解和书面文档。
4.2 软件开发流程
华友公司原来是重视项目管理，忽视流程，一味夸大个别人努力在项目成功中的作用。经过一年痛苦的实践，开始探讨流程管理，已经启动公司的SW-CMM质量体系认证工作，希望建立非常规范化和系统化的软件开发流程，其流程的有很高的可执行性，并且能在实践过程中不断改进。华友公司的流程管理改进从一个项目研发的所有方面开始摸索，包括从最开始的意向、市场策划到最后软件的版本发布(release)上线投入商业运营，都设计有相应的流程规定，基本上已由测试部门负责推广一种能够达到规范、高效的软件开发流程。
CYB项目经理D重视口头交流沟通，忽视文档交流，同时缺少与项目组成员知识共享意识;经理D重视与领导的交流，忽视与开发人员交流，项目实施中开发人员碰到具体问题没人协助解决，开发效率降低。虽然流程没错，但是流程涉及到开发人员出现问题也是需要重视的。流程管理的关键，以"人"为本。
目前的组织框架下，经过一年多的工作实践，深深体会到人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。由具备项目实施基本素质的人按规范的合理化流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程可以保证差一点的人做出来的东西不至于太差，但不能确保做出精品。通过流程可以实现一种规范化、流水线化、工业化的软件开发。通过流程我们部门间的配合才节省宝贵时间，为项目早期完成，赢得市场主动权。
4.3 项目计划的阶段性
1) 努力做到项目计划详细、周到。CYB项目计划从开始有三个月计划，到修改三次以上，计划完成时间从三个月、延长到六个月、直到现在的八个月。计划已经形同虚设。实践证明不合理的计划不如没有计划，不合理的计划给领导造成错误的认识。合理的计划应该是先明确本周工作计划，对于难以预测的任务或者困难给出一个近期工作的方向，然后根据实际进展情况进行细化调整。
2) 流程中明确定义开发阶段、测试阶段。开发阶段任务没有完成，占用测试阶段计划时间，测试工作效率降低。正确的处理方式建议不要减少测试工作时间，项目开发完成时间根据实际需要顺延。
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