错得，对公司的测试工作发展也起到了很多好的作用，但就是情绪好很严重，刚来的时候工作效果不错，而且进步也快，但后来不知道谁和她说只要试用期好好工作就可以了，转正了就不要那么卖命了。（明显的办公室斗争），果然，转正后一天不如一天， 本来她已经进入到了我们测试部门的重点人员培养小组（针对那些有良好的发展基础的人，我们会特别培养的），结果这个同志不但自由散漫，而且工作效果急剧下降，而且在测试部门还散步她得到的哪个理论，开始我们还想尽量帮助她，但最后有两个事情让我们决定放弃她，一个是在情绪化太严重，有一次严重影响了测试工作，直接威胁到了部门的生存和软件测试的周期，第二是将没有测试的测试需求点标识为已经测试过，这两个事情都是很严重的事情，所以不得不放弃她，说实在得，一直觉得可惜，但不这样做不行，否则整个测试部就乱套了
C这个同志最大的的问题，是眼高手低，这种人的特点是方案层出不穷，但一旦实施就是问题多多，举一个例子，当初他一直想做单元测试，我一直比较反对，主要是当时测试部门基础还比较弱，不能是测试理论还是工具的使用都刚刚开始，这个时候主要是提高大家的基本技能，这个哥们却总想一步到位，今天要上单元测试，明天要规范化管理，这些都没有错，但事情总要一步一步来，看到他那么热情提高测试技术，我也不好打击他，于是想让他做一个试点工作，于是给他找单元测试工作，谁知道他玩了三天就不玩了，又搞TD，结果数据库连接出问题了，于是又放到一边。成天到晚忙忙叨叨，却总是一事无成。而其他同志在这这段时间已经熟练掌握了测试需求点、用例和问题报告的编写，后来他自己又忙了几个月，别人已经开始熟练掌握QTP了，可他还在忙着给我提各种建议，而没有任何提高，最后我实在受不了了，再见吧，有想法是好的，但事情总要脚踏实地去做
D这个同志离开单位，是因为他太聪明了，小心眼太多了，工作挑肥拣瘦，看起来似乎成绩不错，但细琢磨什么实际的事情都没有做，做测试组长（为了培养人员我们是轮流做测试组长），他老人家，将简单将模块一分，就交给其他人员去做，他就可以休息了，一问，他原来是做管理的，随意不想做这些低技术含量的工作了，但测试人员提出的问题，他又解决比了。结果是别人忙得一塌糊涂，他却轻松，经过几次，别的测试人员都知道有问题找他也没有用，干脆也就不麻烦他了，所以我也只好放弃他了
2上边说的是我放弃的几个人。但有几个事情要注意，否则容易出问题
A原则上不要轻易开除人员，开除对于被开除的人不好，对这个测试部门也有很大的影响
B人的情绪有高低，问题一定搞明白原因，和测试人员建立有效的沟通是一个关键的事情
C给测试人员要多次机会，不要一棒子打死，很多时候是因为各种原因造成他们工作效率不好，这个时候要给于他们实际的帮助，我一般会和测试人员就他们发生的问题做多次交流，实在不行了，才放弃（很多人员交流后，效果会很好的，他们现在是我们测试部门的骨干）
D人员素质和他们的技术能力，都会限制测试人员的发展，只要他们愿意尝试，努力地去做了，那怕不成功也要不断支持和鼓励他们，1-2年就可以看到效果了
E对于你经过多次考察的人，如果实在不行就直接放弃，不要再给他机会，否则对其他人员来说是不公平的，
F对不合适人员的辞退，要和所有测试人员说明原因，防止不正确的小道消息的流传，影响测试队伍的稳定，同时这也是这测试部门经理的一个约束，防止测试部门经理任人唯亲
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