摘 要 本文总结了EPG成员在从事软件过程改进时，常犯的10个错误，为EPG有效地开展过程改进活动，提供了一个简洁实用的指南。
关键词 模型 沟通 循序渐进 裁剪 持续培训
1、对模型研究不够深入
模型是多年软件工程经验的总结，里面的每一句话，每个例子都不是随便写上去的，都有其内在的含义在里面，需要仔细琢磨，仔细体会。作为EPG的成员，在遇到问题时，首先要做的事情是要去读模型，在模型中查找答案。市面上所有翻译的中文资料都不准确，所以要去读模型原文，以免以讹传讹。在读不懂的地方应该去读SW-CMM与SE-CMM，从那里获取类似的描述，如果还读不懂，可以去网络上搜索资料，与朋友交流。
当然，不能唯模型论，模型不会解决所有的问题，模型也只是描述了做什么，怎么做在模型里并没有详细描述，要解决怎么做的问题需要和有实践经验的专家进行沟通。只有真正理解了模型才能不唯模型论，才能根据实际进行裁剪。
2、 不善于与项目组沟通
规范的管理是着眼于未来的，可以降低犯错的概率，其效益可能在当前并不明显，规范的管理会改变开发人员的工作习惯，在他们的眼中可能认为规范是一种累赘，因此对规范的抵制是一种很自然的反应。
EPG是公司研发管理大法的制订组织者，是体系推广者，项目组是体系的执行者，而EPG不是项目组的领导，在和项目组打交道时，不能以居高临下的姿态和项目组沟通，否则很容易引起项目组的反感，给体系的推广设置人为的障碍。
项目组里最有影响力的是项目经理，项目经理就是EPG的重点沟通对象。
3、不善于利用企业高层管理人员
过程改进也是一把手工程，尤其是在基础薄弱的组织中。如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是寸步难行的。
EPG不是项目组的直接领导，不可以直接对项目下命令，因此在推广的过程要善于利用企业的领导，经常和领导沟通，和领导一起加深对研发管理的认识，从领导那里获得反馈，并借助领导的影响力促进体系在项目中的推广。
与领导的沟通是有技巧的，要根据领导的风格区别对待。有的领导喜欢直来直去，有的领导喜欢迂回曲折，有的领导喜欢独断专行，有的领导则比较民主。要将你的思想转换为领导的思想，就要采取一定的技巧，对症下药。
4、 不善于利用一切改进机会
为了推广体系，需要充分抓住一切在组织内教育员工、教育领导的机会。最典型的有4个机会：
（1）质量事故。一旦发生了质量事故就要刨根问底，追根溯源，以充分引起大家对质量的重视。
（2）成功案例。如果有个项目做的很成功，同样也要抓住机会，仔细深入地分析项目成功的原因，利用典型的成功案例教育大家。
（3）外部咨询。中国有句俗话：“外来的和尚会念经”，当有外部的咨询师或者评估师到企业时，也要充分利用这个机会，对员工和领导进行教育。
（4）内部调研。在企业里进行对管理现状的调查，是一种自底向上反应大家对组织规范管理需求的有效手段。管理永远是需要改进的，改进的动力来自于商务需要，也来自于群众的呼声，群众的呼声可以转换为商务需要。
5、 EPG本身作业不规范
EPG要以身作则，自己也要按规范办事，不能表现的很随意。比如：
EPG自己生产的文档不符合公司定义的各种的规范；
EPG自己的文档没有纳入配置管理；
体系文件的变更不遵守公司的变更流程；
EPG的工作缺乏计划性
对EPG的工作没有执行PPQA等等。
已身不正，何以正人？
6、 违背了循序渐进的思想
“以人为本，以过程为核心，以度量为基础，循序渐进”是当前各种管理模型的核心思想。管理的改进是文化的变革，要改良而非革命，不能拔苗助长，要冷水煮青蛙。一些软件开发中的基本实践看似简单，在企业里推行时却会困难重重，比如：需求文档化、设计文档化、计划文档化、同行评审、专职的测试等等。往往迫于商业目标的压力，在过程改进时，EPG会定义不切实际的改进目标，试图短期内见效，这样就要求项目组一次改进的地方太多，而这么做，很可能事与愿违，导致项目组比较抵触，即使短期内能够通过评估，一旦拿到证书，反弹也会比较大。
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