关键字：IT项目管理，P3E
1、项目及项目管理
依据PMBOK的定义，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目管理是指在项目中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或者超过项目干系人的需要和期望。
与传统的工程建设项目相比，IT项目有其特殊的地方。软件开发甚至被认为是完成一项不可能的使命，“没有银弹”。究其原因，主要在于：
1）软件开发牵涉到极大的复杂性，大多数大软件产品由几百万行源代码组成，各个模块间还存在大量的互相影响；有人曾经说，大型软件系统是那些人类曾建造过的最复杂的事物之一[来自麦肯锡公司的调查]。
2）从一开始就有高度的不确定性，包括不清晰的用户需求，设计不完全可以预测，不断变化的需求，不断变化的技术等等。由于客户的需要很难确定，必须保持构架的开放性，以迎合接下来的变化，不然，昂贵的返工会接踵至。软件产品也高度依赖于它工作的技术环境，比如开发工具从VB3、VB4一直发展到今天VB.Net;数据库系统从原来的FoxBase发展到如今的Oracle、Ms Sql Server,其他新技术更加层出不穷，UML、MDA、JAVA等技术让人目不暇接。
如果在混沌中保持清醒的头脑，如何在混沌中抓住IT项目管理的一般规律？笔者认为，利用经过实践检验的的项目管理的知识与技能， 建立企业的IT项目管理平台是必然的选择。
2、项目管理平台
对于项目驱动型的IT企业来说，通过建立企业的项目管理平台，由项目管理平台来保证项目的成功，进而达到商业上的成功，这是条必由之路。可以通过下面的图表说明：
在《最佳IT项目管理历程》一书中，给项目管理平台做了如下定义：项目管理平台指一个企业或组织如果决定要采用项目管理方法管理其业务时，必须在组织中建立的一整套管理体系。包含如下4个部分的内容：
1）项目管理组织：公司中专门指定的负责项目实施及项目管理流程建立和维护的部门，比如项目管理办公室（PMO）；
2）项目管理流程：项目经理和项目团队成员在执行项目时可以遵从的一种作业流程，其中定义了在项目实施过程中各个阶段的主要项目管理活动，同时还会提供一些可以参考和选择的工具及模板。比如我们的变更管理程序、版本发布制度、实施服务指南等等。
3）项目管理培训：项目经理、团队成员的培训是保证项目流程有效，提高项目经理、团队成员能力的重要手段之一。
4）项目管理信息系统：在21世纪，信息技术是现代社会任何企业发发展的基础技术，应用信息技术是提高项目管理水平最为有效的手段。项目管理信息系统，包含以企业级项目管理软件P3E为核心，涵盖版本管理（如VSS）、BUG管理（如BugFree）、内容及沟通管理工具（如SharePoint）等一系列IT工具。这些IT工具，把项目管理的理论和方法演绎为具体可以操作的步骤，是最富有应用价值的应用系统和解决方案。
3.P3E软件简介
P3E是美国Primavera公司推出的企业级的项目管理工具，已被NOKIA ，Motorola，波音公司等大型企业普遍采用。软件由5个部分组成，如下图所示：
Project Manager-项目管理器（核心模块）：多项目管理和进度计划安排, 具有强有力的资源、问题跟踪和团队协作特点。同时包括项目构造向导，可以 基于企业/行业经验知识库快速建立项目计划。以及网站发布向导，可自动建立企业项目信息查询WEB站点。
Primavision-网络查询分析工具：基于web的、企业/项目领导层适用的项目管理和协作工具，可以快速分析项目执行状况、编制高层计划、进行计划调整、 项目信息更新。
Methodology Manager-方法论管理器：完备的项目实现过程/方法管理套件，可以创建和再利用企业项目管理经验/知识库，共享项目成功经验。在MM中，软件提供如下现成的IT项目管理模板：ISO12207、CMM3、CMM3、MSF、RUP等。如下图：
Portfolio Analyst -项目组合分析工具：方便快捷直观的多项目、实时的企业级项目进度、资源、费用报告、图表分析工具。
Progress Reporter-进度汇报工具 (基于浏览器):多项目任务分派, 工时单采集, 项目经理和项目组员协作， 组员在接收分配任务的同时，也可以查看随任务携带的相关技术文档和任务实施步骤方法、标准。
P3E推荐的项目管理流程如下图：
项目计划过程包括：1）清晰的定义项目目标；2）把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包（Work Packages）；3)为实现项目目标，必须界定对应每个工作包必须执行的具体活动；4）以网络图的形式描绘活动，表明为实现项目各种活动之间的必要次序和互相依赖性；5）做一个时间估计，预计完成每项活动需花的时间（确定需要用到的资源，投入的数量）；6）为每项活动做一个成本预算；7）估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预算时间内，在既定的资金和可利用的资源条件下完成。具体如下图：
项目控制过程如下图所示：
下面，我们将结合软件来具体讲述使用P3E进行IT项目管理的基本步骤和方法。
4、应用P3E进行IT项目管理实践
这里把应用P3E进行IT项目管理划分为13个步骤，其中1~4步为企业基础信息编码工作。5~13步是针对单个项目的管理步骤。
4.1 建立企业项目分解结构 Enterprise Project Structure
P3E是一个企业项目管理平台，具有集中式结构，多用户体系，统一平台，纵深管理等特点。下图显示的为P3E实现多项目统一管理的框架：
所以实现企业级的多项目统一管理，建立企业项目分解结构（EPS）是首要任务。IT公司存在的项目一般包括新产品研发项目、实施服务项目、重大市场活动、咨询项目等等。下图是一个典型的IT公司项目分解结构：
4.2 建立企业组织分解结构Organizational Breakdown Structure
OBS反映的是企业的管理层次与架构，通过OBS与EPS、Project、WBS、作业的对应实现严谨的责任分解体系，做到事事有人负责，无管理盲区。如下图所表示：
P3E中，一个OBS节点可以对应多个系统用户，所以OBS可以基于管理角色或岗位来设置，也可以按具体管理人员设置，为了达到责任清晰、分工明确的目的，需要结合EPS和WBS的设置综合考虑。下图是某公司的OBS分解结构。
4.3 建立企业人力资源库Resource Breakdown Structure
资源分解结构是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，对于IT行业，最重要就是人力资源。定义资源的时候，除了员工的基本信息外，需要设定资源对应的系统用户，设定资源是否使用工时单，及工时单的批准经理。也可以对资源的角色进行指定。如下图：
4.4 建立企业人力资源角色库
角色是对企业中某一类资源的总称。角色的作用包括：1）编制计划时，当不能确定给作业分配具体的资源时，暂时分配给作业相应的资源。2）计划编制阶段，当资源需求被批准后，可以依据角色来分配资源。3） 可以分析企业内某一角色的资源的需求与使用的汇总情况。比如开发人员可以细分为系统分析员、高级程序员、程序员、测试工程师。IT公司典型的角色分类如下图：
4.5 在EPS下创建新项目（Project）
IT项目一旦确立，项目启动工作即开始，包括任命项目经理、组建项目团队，采用一套结构化的方法来确定工作的范围和进行工作安排等工作。在P3E中，可以在EPS下新建一个项目，命名项目，指定项目的责任人（OBS）、战略优先级，及输入项目的预算，时间约束等信息。
在下图中，产品PowerOn2.3版本开发是项目，XX公司实施服务项目也是一个项目，为每个项目指定项目经理，确定项目的期望完工时间。
在下图的界面输入该项目信息。
4.6 在Project下创建项目的工作分解结构（WBS)
项目经理在Project下对项目的工作范围进行确定，也就是创建项目的WBS。WBS划分的原则可以归结为：1）可以管理的、能够分配专门的职权和职责；2）同其他进行的工作有最小的搭接或依赖关系，以减少后面计划编制的复杂度；3）能够根据进展进行度量。WBS划分主要依据是项目的交付物（project deliverables）。
与工程建设项目不同的是，IT研发项目由于采用不同的开发方法体系，其WBS划分有明显的不同。据统计，各种开发方法体系有近20种，比如常见的瀑布模型法、螺旋法、V模型法、Crystal方法、Scrum方法、极限编程法、微软的MSF框架、IBM Rational的RUP方法等等。各种方法的优劣，本文不做评判，需要指出的是，为了走出软件开发的混沌泥潭，针对研发项目，必须依据企业实际确定项目的开发过程管理方法，有，总比没有好（现今还有一些IT企业的软件开发过程严格上讲还是没有办法可循）。很多开发方法体系都提供了计划模板，非常值得我们学习研究。下图是微软MSF的WBS框图。
下图是IBM Rational RUP(统一软件开发过程)的计划模板。
对于应用实施服务项目的工作分解，也有一些我们可以参考的业界标准。比如SAP、Oracle都有自己的应用实施方法论，Primavera公司对于P3E的应用服务，也有可以参照的标准过程。下图是某实施服务项目的WBS分解：
在P3E中，针对每个WBS节点，需要指定责任人，同时可以记录预算记事等其他信息。如下图：
4.7 在WBS下创建任务清单、编制时间进度计划
尽管进度计划不是项目管理的全部，但工作的时间安排及项目完工日期却是大多数项目最受关注和最敏感的两个方面。使用P3E，可以定义任务、任务的工期和它们之间的逻辑关系，并由程序完成进度计划。项目经理把编制好的计划报公司高层或者甲方单位批准，作为整个项目的行动指南，同时也作为今后对比跟踪的基准计划（BaseLine）。
进度超期是IT项目的老大难问题，详细的时间进度计划是解决问题的第一步，没有时间进度计划，项目进度控制无从谈起。
下图是某个实施服务项目的进度计划（局部）。从图中可以看出，物资采购模块的实施从9月30日开始，10月12日结束（采用7天工作制）。需要13天时间。其中调研、基础资料收集5天，数据输入、建立初步运行模型5天，评审试运行3天。
4.8 指派完成任务需要的资源
在P3E中，通过任务上的资源加载，指定完成任务的具体人员。当一个任务需要多人参与完成的时候，需要指定谁是“主要资源”，在P3E中，由主要资源反馈任务的进度，非主要资源反馈消耗的人工时。如下图:PowerOn软件界面修改美工和三位程序员协作完成。其中，主要资源是“钟易飞”。
4.9 创建、派发工时单
创建和派发工时单的工作可以由公司人力资源主管或者项目经理完成。首先确定工时单的反馈周期，IT公司一般每周即可。P3E支持批量生成工时单。如下图，是批量生成下周所有员工的工时单。
4.10 进度反馈－直接更新任务或者填写提交工时单
对于进度的反馈，P3E提供了多种方式，一个是登录PM主模块反馈任务的开完工时间、完成百分比，反馈资源的本期完成量。另一个方式是登录Progress Reporter，推荐采用这个方式，因为是B/S结构，非常适合远程外地的员工及时反馈工作进展。
在P3E的工时单反馈界面，软件自动列出本期需要用户参与的任务。用户可以1）记录任务的实际开完工时间；2）可以获取来自项目经理的信息，也可以就当前任务向项目经理反馈意见；3）使用记事本记录完成该任务的工作日志；4）挂接与该任务相关的文档；5）反馈作业步骤完成情况；6）填写针对单个任务，每天或者每星期实际工作小时数。填写完毕，选择提交，该表单即不可编辑，等候工时单批准人审批。
推荐在项目管理办法中规定，每周末下班前为员工填写、提交工时单时间。
4.11 资源经理批准工时单
对于下属提交上来的工时单，项目经理或者资源经理需要及时审批，有问题，通过P3E“驳回”，让员工重新填写。没有问题，则“批准”，表示对完成工作的认可。一旦批准，则员工反馈的进度自动更新P3E的进度计划，项目经理依据最新的项目进展情况，对项目计划进行分析调整，通过与目标计划对比，排出新一个版本的进度计划，重复4.8、4.9的步骤，进行滚动计划控制。
如下图：
4.12 工作量分析
P3E提供了强大的资源分析视角，可以对资源的预算数量、实际数量、赢得值进行分析、统计、汇总。如下图显示的是“康河水”每周的工作负荷。可以作为企业人力资源考评的参考。
4.13 工作质量考评
利用P3E强大的自定义字段功能，我们可以极大的扩展P3E的应用。比如，可以通过增加任务的自定义字段，来对员工完成工作的质量进行考评，打分，以此作为业绩考核的参考。定义的评价参数可以是：超期扣分，工作纪律，工作难度，工作强度，工作态度，难度系数等等，通过一定的计算公式，得到一个综合分。
利用P3E的赢得值管理，也可以对工作业绩进行考核，通过对工期预算值、实际值及赢得值的对比分析，可以得出进度是否拖期，人工时消耗与预算相比，是节约还是透支等等。
本文简要介绍了使用P3E进行IT项目的规划、计划编制、进度反馈、控制的过程。正如前面所说，IT企业需要提高项目管理水平，借助信息化手段，建立企业级的项目管理信息系统是必然的选择。作为一个世界领先的企业级项目管理软件，P3E包含强大的功能，是我们理想的选择。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
