就阶段上来讲，三级抽取了二级每个项目的公共要求è标准的过程定义＋裁减指南
二级中项目的过程定义取决于改项目，三级则是由EPG来具体提供建议。EPG团队中专长工程过程和组织级过程的人负责自己那块的裁剪偏差。
三级才有OPF，因为二级后总结出了有权威的人去负责，这些并不是高层能替代的。也就是说二级没有必要有EPG。
2、 连续式和阶段式浅辨
成熟度等级给组织提供了一个改进方向，这点上stage比continues更有优势。特别是组织自己也不明确改进方向，如不知道先做什么，后做什么的情况下
continues可以一个PA一个PA的去做，而staged则不可以，是一些固定设置的组合
两者的评估结果都能达到组织的商业目标
对某个过程域，提供的内容基本一致，只不过实现的方式不一样
连续式有6个等级，从CL0到CL5，而阶段是只有一个è因为阶段式是看不到能力等级的，阶段式只有ML1～5
3、 SG和GG
SG不是能力——要做什么事，不是能力
GG才是能力——做了什么事，如何做才是能力
GG1è能力1，GG2è能力2
也就是说：“我做成了这件事，这并不代表我有能力；我每次总能做成这样的事，这才代表我很有能力”。
4、IDEAL模型的过程改进
I—初始；D－诊断；E－建立；A－执行；L－学习。
基于诊断的发掘问题（D），基于总结经验教训的过程改进（L）
2级QA和项目组都处于摸索阶段，实际上，QA和EPG都要高于项目经理的经验，QA要有能力知道项目经理完成过程活动。
某些公司实行EPG、QA和PM轮岗制度。
5、 POLICY
体系文件的架构：POLICY/过程/规程&指南/模板表单
每个PA都要由Policy
我们公司的Policy写在哪里呢？
6、 过程域、过程描述和过程定义
过程域不是过程描述，也不是过程定义：因为没有形成必须怎么怎么，也没有形成先后次序
也就是说，过程域不管你怎么做，怎么做，是组织的过程定义的事情。
CMM的Activity对应CMMI的SP
另外，CMM没有common future映射的GP
如果规模与工作量无关，就没有必要去估计规模：如审计，维护，应该侧重估计重用率并分析时间的关系。要分析规模是否给你带来直接的工作量？即估计一个折扣值，因为这个时候影响计划工作量的已经不仅仅是规模。
在PP中我问及Plan for Data Management的Data含义时，老师讲估算的文档也算是data。
8、 当谈到为什么要把measurement and analysis单独列为一个PA时候，老师提到，CMM中只有度量数据，没有度量过程与度量能力。我们可以从每个PA的GP2.8中查找需要度量的对象，从这个PA中找到具体的度量方法。也就阐明了为什么有GP2.8还要有这个PA的关系。
9、 目前公司内部度量和计划过程的一些误区
a、管理好计划，必须管理好开始时间，因为不管理好开始时间，很难保证结束时间
b、缺陷率是按月进行的，意义不大，也不合理，应该是按照里程碑和版本去划分进行比较
c、应该从使用数据度量结果的人的角度入手，选择度量数据与度量方法。Eg：评审报告给质量人员看，缺陷密度是可以的，但如果给总工看，则是关注发现了那些缺陷
d、在计划变更前不要改计划：即在调整前的计划和现在的计划都要保留，并且应该从趋势图上分析怎么赶上原计划的
e、不要随意延期，要注意分析：承诺的事情要努力的去做，然后提前告诉人家可能的变更，然后再更改计划
10、关于PPQA
如何评价过程：观察流程的入口条件、观察过程中间的事情是否都做了，QA要了解过程中间哪个点是关键点，哪个点是易犯错误的点
如何评价工作产品及服务：主要是insight的方式去观察服务，如服务态度、客户问题响应、用户手册的友好性、用户手册给客户做培训了没有，对于产品则关注标准化和规范化的内容。
组织的OT做得比较差，因为没人评估，没有执行这块的QA职能人员。从而，应该有组织级的和项目级的QA存在。
NC即使解决了也要记录在案。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/
