不过,每件事情都会有两面性,一个本来3个月就可以完成的项目,按照CMMI5的流程来实施,需要6个月,而且需要耗费更多的人力资源。特别是在项目的前期,大量的文档、评审,的确是需要投入非常多的人力和时间,而且也不能马上看到效果。从短期来看,当然是不划算,也看不到真正的收益,这就是为什么在中国大多数的IT公司都不注重流程控制、也是为什么CMMI到了中国实施起来就变了味儿的原因之一。国内的很多公司,对CMM或CMMI都是本着对付认证的态度,有点像在学校的学生应付考试的意味,这样的一个立场必然会是形式多于实际,因而站在开发人员的角度,CMMI可以说是个吃力不讨好的东西,投入大量的成本,最后大家忙得云里雾去却不见项目有任何进展,也因此引起了对CMM或CMMI各种争议。国内公司对于CMM/CMMI的热衷并不因为争议而停止或反思,向往的公司希望认证能给公司带来更多的机会,当然,也希望认证可以使开发更加规范。CMM/CMMI依然在上演着期望与争议并存的美丽传说。我曾经跟一个资深的工程师探讨CMMI在项目中的应用,他跟我说,他反对将国外的CMMI不经消化便套到项目实施中,因为流程管理在项目的应用中没有起到效果,反而是让人疲于应付各种流程各种文档,导致项目的开展效率低见效少抱怨多。末了,他颇具幽默地对我说,其实,coding并不是靠所谓的管理给管出来的。
在DM的开发过程中,经历了项目经理变更,经历了开发工具的转换,经历了项目计划的调整,项目组成员同时兼顾DM与其它项目的工作,还有大量的评审、文档与任务报告,而项目的进展在短时间内看不到突破,很多流程在实施起来的时候,实际与理论的确相差甚远。这些,的确让项目组中的成员疲惫过,也怀疑过。幸运的是,虽然我们经历了阵痛,但因为有经验丰富EPG与PPQA的指导,还有一个年轻积极的团队,阵痛过后一切又豁然开朗。我想,这也是流程控制的一个好处,在任何项目中都无何避免地出现问题,当出现了问题能够及时有效地解决确保产品以高质量按时发布,这就是CMMI所要达到的效果。现在再回头看看,如果领导层没有那么大的决心或投入,如果团队中的成员抵触CMMI,我们也不可能那么顺利地通过评估,项目也不可能按计划完成。非常感激我们的PPQA,给了我们很多实际的建议,教会了我们很多东西。
文章来源于领测软件测试网 https://www.ltesting.net/