对于IT项目来说，失败率一直居高不下。据专门对IT项目进行调查研究的Standish Group的统计，从1994年到2003年这10年中，IT项目的平均成功率（按时、按预算实现项目的质量目标）仅从16%提升到34%，仍然有一大半的项目要么超支、要么拖期、要么降低了质量标准、要么“无疾而终”。Standish Group分析了造成项目失败的原因，但那些原因大多是从项目执行机构的角度出发的，而不是从项目主管机构出发的。事实上，对于IT项目来说，项目的主管机构应该承担更多的责任。
项目主管机构必须改变现在普遍存在的依靠程序、检查等对项目进行行政管理（Project Administration）的方式，成为真正的项目管理（Project Management）方式，它们应该意识到它们对项目成败的责任并不比项目经理小，对于那些同时承担许多小型、琐碎的IT项目的企业来说，加强管理部门的建设、增加管理人员的比例是更切合实际的途径。要使项目管理部门起到作用，抓好以下关键是有效的途径。
基于项目利益相关方的组织建设
过度依赖一个个个体人才的能力，在人才和机制/平台两者之间的失衡是值得我们警惕的事。建立机制和平台才是管理人员的本分，仅仅去找到一些能人然后就把完成项目的责任交给他们是逃避管理者应尽的本分。
要提高项目的成功率，绝不能忽视项目组织的力量，由于组织不当造成项目失败的原因是很大的。
IT项目经理大多有技术背景，他们习惯于从技术角度看问题、习惯于将ERP（企业资源规划）看成是信息技术主导而不是管理变革主导。他们在技术领域是专家，但在管理方面的能力却不是专家，正如美国项目管理专家刘易斯所言：“很多人希望成为管理者，但他们却不愿意去管理。”我曾经在一次承担IT项目的首席专家会议上开玩笑说这个会议是个“农民运动讲习班”。话虽不太中听，但令人回味的是，这些首席专家们自己居然也首肯这种比喻，因为他们确实是用一些无序的手段，凭经验、兴趣甚至直觉等来“管理”项目的，将他们比做从事高科技行业的农民还是冒犯了农民的，因为他们在管理方面很可能不如农民伺候庄稼的水平高。
要将这些专家都培养成管理高手虽然不如“将骆驼穿过针孔”那么难，但很多情况下确实是很难成功的，即便成功了也常常是得不偿失。如何使他们即使集中精力在技术上也能保证项目管理有效是主管机构的责任，这些机构有责任尽量剔除那些阻碍技术专家发挥其能力的影响因素，这样才能最大限度地发挥这些人才的价值和作用。我们可以建立相应的组织方式，将管理问题最大限度地收拢在职能部门，将项目经理的精力集中在他们擅长的、感兴趣的专业领域。
或许有人会认为这是一种“过时的”泰勒制，但这种方式远没有泰勒制高明，因为我们远远没有做到使专业技术人员只是简单执行的地步。图2中的各职能部门虽然承担着管理责任，但它们大多由专业技术人员组成，它们是一些资源部门，只不过这些资源更多的是规则、是约束，有时候，约束和规则是更有效的资源。这些资源部门与项目组一起承担着成功完成项目的责任，它们是IT项目重要的利益相关方。
将繁琐的管理工作收归相对稳定的职能部门可以更好地提炼来自各个临时性的项目的知识，可以提高这些知识的复用性，这样就可以达到对项目经理综合素质要求较低，从而避免一个项目的延期而引起连锁的“能人短缺综合症”。
基于生命周期的流程建设
对于IT项目来说，生命周期的概念是十分重要的。在我接触的项目经理中，很多人都知道项目节点（项目里程碑）的作用，但是，他们大多并没有充分意识到项目生命周期的价值。
“小就是美”，这句话对IT项目管理同样适用。项目范围、项目工期和项目团队规模可以看成是支持项目成功的三大支柱。尽管IT项目的范围越小、项目组规模越小，项目成功的可能性越大，我们却不可能只做规模小的项目，也不可能将规模大的项目人为地缩小。我们能做的只是将项目划分成生命周期的不同阶段以简化项目的复杂度、提高项目的成功率。
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