CMM贯穿项目始终
与推行了多年的ISO标准系列相比，CMM更适合于软件产业，因为它是专门针对于软件工程控制而制定的，不仅对软件企业工程能力进行评估，更着重于软件开发过程的管理，强调“对软件开发过程进行持续的改进”。CMM通过优化企业开发流程，改善现有的规范、团队配合工作方法，来弥补软件企业对某个项目经理或开发工程师的单纯的依赖。避免造成一旦这些“英雄”离职，整个项目就瘫痪的情况。CMM评估贯穿整个开发体系，从开发团队最底层的工程师到中层到项目经理再到高层管理者，作过程改进时，甚至会涉及团队的每一个成员甚至于后台支持项目、销售部、市场部。通过CMM评估有利于塑造整个公司的开发文化。
企业需要CMM做些什么
已经为多家软件企业进行过CMM评估的循序咨询运营总监冯洁告诉记者，CMM评估以CMM模型作为基础，对照企业现行的开发流程，发现问题并把问题列出来，制定一个过程改进的计划，一个阶段会达到相应的能力也就是通常说的二级、三级、四级……
在作评估之前，软件企业首先要明确作CMM的目标是什么？目前有哪些需要亟待解决的问题？所希望的投资回报率是多少？这些问题都要求管理者和开发团队人员坐下来，谈一谈在开发流程上存在哪些阻碍。同时，依据CMM提供的针对性课程，软件企业人员制定目标和过程的改进计划。最后，企业将用一些量化的数据来具体计算作CMM认证的投资回报率。SCI在全球所作的调查显示，企业作CMM的投资回报率为1∶4到1∶8，随着软件企业本身能力的不断提高，回报率也会相应的提高。
CMM模式在华东
到2002年，CMM已经成为国际上最流行的软件企业成熟度等级认证标准。软件公司在选择CMM的时候，还有一个最“实用”的考虑就是得到进入国际市场的通行证。在软件外包成为大势所趋的现在，如何能“学好印度，做好软件出口”？规模和数量都不占优势的华东软件业倒是可以借鉴CMM成功的模式。今年底，上海铂金公司将拿到CMM三级认证，铂金的总裁先树森先生表示，铂金的CMM之路仍会一如既往，但从企业的发展角度来说，铂金不会把通过几级CMM作为目标。作为CMM的坚决拥护者，先树森认为每个软件企业在发展过程中总会遇到一些瓶颈，有的时候，其中掩盖的问题会因为企业阶段性的成功而被管理者所忽略。但是，在“见多识广”的CMM的评估师面前，很多问题会被发现。CMM能够帮助软件企业发现问题，并协助企业创造一个好的工作流程，据此，软件企业可以根据自身情况解决问题。铂金2000年开始作CMM评估，在ERP、HRM“刀光剑影”的时代，铂金能够全身进退，而且在2002年企业大规模扩张之后仍然运作良好，先树森认为CMM“没有个人，只有集体”的管理模式让铂金受益匪浅。
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