三、终点又回到起点 项目管理因何失利？
累累失败案例让我们不禁想到，国内IT企业推行项目管理为何如此艰辛？阻力源自何处，出于何因？究其原因可以看出企业内项目管理推行者希望通过其推动—实施—掌握所有资源和项目，规范项目，增加利润。于是，重新整理组织机构，设立专门的团队来管理项目。这个团队叫项目管理中心也好，平台也罢，多多少少增加了与职能部门的矛盾。
从项目组织上分析，国内IT企业多半存在业务团队与各层面管理层的权利利益纷争，增加了企业内耗，引起企业发展迟滞，团队凝结力削弱。在这种情况下，硬性引入项目管理理论和体系，必将使已有的矛盾雪上加霜，职能部门却因此而有了共同的目标和利益落脚点。于是项目的分权机构最终成为各职能部门抵触的对象。显然，在这些企业中职能部门的力量，在项目管理引进初始远胜于刚刚兴起的项目机构的力量。因此，无视高层的支持和机构的合理性，项目管理在这种情况之下大多会以挫败，而告终落得个虎头蛇尾的结局。
让我们继续来探究项目管理失利的最终原因。凡是对项目管理有过接触的人都知道美国PMI的项目管理体系，用来引导企业执行项目和管理项目。在中国IT企业来说这却是一项新事物。那么凡事都讲究拿来主义的国人，常常将西方的事物不加分析的拿来，这一点在IT企业引入项目管理的过程中有充分的体现。我就曾见过国内两大知名IT企业的项目管理流程只字不差，连别字也如出一辙。这也许是“拿来”的一个巧合吧。但却让我们联想到，强搬一套美国经过诸多企业锤炼的架构和方法，能否挽救中国的IT企业呢？由此，我们得出结论，项目管理在国内IT企业的失败乍看上去是项目组织引起资源权利矛盾所至。究其根本原因却是不加分析的生搬硬套引起的负面现象。
四、推行有道 项目管理软着陆
那么，项目管理在国内IT企业中到底有没有出路呢？跟其他管理模式相同，既然企业接受它的形式，项目管理也必然有自己的落脚点和推行方式。在各企业纷纷将国外项目管理体系架构硬套在头上的时候，我要告诉大家的是中国IT业项目管理需要软着陆。如何化硬为软，让项目管理在引进企业过程中平滑过渡成为重点，以下几点需注意：
1）获得高层支持，由上而下推动，管理层洗脑，取得职能主管认可。
首先，企业高层的信心必不可少。一种管理体系的引进势必会造成人力、财力的投入，项目成本短期内增加，组织机构调整，企业受到或许轻微，抑或严重的震动。这一阶段减震成为核心问题，因此，教育管理层和事先取得大多数权力人士的支持更为关键。
2）．尊重企业制度，融合企业文化，不硬搬西方体系。
这些企业在国内经济社会环境中创立、成长，拥有其特定的企业文化。首先要充分尊重其企业文化，不与现有的规范和常规作业相违背。进而还要深入剖析企业文化，将项目管理体系和流程融合该企业文化进行制定。
太多的失败案例告诉我们，不加思考将这样一种国外纯粹的管理体系原封不动的用到人际关系复杂的国内企业是行不通的。更何况中国IT企业更可谓是“吃软怕硬”，可见项目管理需要软着陆。
3）．化解项目与职权的矛盾，统一发展方向。
通常来说，一个新的管理模式进入企业都会有这样那样的阻力。项目管理这样颠覆性的系统就会面临更大的问题。在前面对企业项目组织的分析中不难看出，项目的权力机构从传统的职能机构分权，并对其造成威胁。因而这两方面的权利制衡成为推进项目管理过程中不可避免的尖锐矛盾。因此，在引入之初就要做好化解这种矛盾的准备工作，以便使企业各种力量由同一方向的归属。只有解决这个问题才能让项目管理在企业成功着陆。
在中国的企业中，我们已经看到了太多的管理理论轰轰烈烈而来，又悄悄然而去。期间起伏跌宕，让人无不惋惜。惋惜的不仅仅是企业本身，更是这些优秀的管理方式并不能为中国企业所用。尤其是作为新兴行业的IT业而言，拥有太多的管理人才和新理念，却屡遭挫折。究其所以然，大多也是因为生搬硬套而产生“鸡蛋碰石头”的效果。项目管理如何在中国IT企业生存、扎根？需要推行人员深度了解企业，逐步渗透项目管理思想，规避矛盾，使其安全着陆。
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