一般是作为组织战略计划编制和管理过程的一部分完成。所定义的项目组合要反映组织的发展战略，报告结构，区域市场，产品线和其他重要因素。
2.根据整个组织的统一标准定义每个项目组合的项目类型：项目团队编制组织的项目类型表。
3.确定合适的项目类型和大型项目里所有当前和拟订的项目，并对他们进行分组：比较直观的做法是由团队将当前已经批准项目按适当类别进行分组。
4.用组织的战略目标检验所有项目：项目实施团队跟项目组合领导小组一起比较项目组合内每个项目的目标和范围，确定他们与组织的一个或者多个战略目标是否直接联系。如果没有直接联系上，上级管理者就要确定，经过适当调整后是否要在项目组合中取消或者保留此项目。
5.确定大型项目和项目组合中项目优先级：由项目实施团队设计并且推荐每个项目组合中项目或者大型项目优先级别排序方法过程。项目组合领导小组在PMO班子的支持帮助下就可以应用一些方法，确定当前项目优先级别。
6.编制项目组合总体进度计划：
项目实施团队为每个项目组合设计并且制定总体进度模板，反映出每个已经批准的项目和大型项目的优先级别并且输入汇总信息。
可以采用大型图形时间表，用图表示每个项目或大型项目的开始和结束及每个项目的主要里程碑。
也应该表明项目组合中的不同项目或者大型项目之间，不同项目组合的项目之间的逻辑依存关系。
7.建立并且维护关键资源数据库：
设计项目组合管理流程的一个要素是筛选出要放在这个数据库中的资源。
这些资源的数目尽量减少，逐渐增加资源。
8.给项目组合中的各个项目和大型项目分配可用资源：
要求为项目组合中每个当前项目或者大型项目制定相当详细计划和进度计划。
初始项目计划包括：随着项目的推进，每个项目的计划和实施都需要什么关键资源。
资源分配会显著影响项目进度
当重新定义项目的优先级别时，也要重新修正资源分配，重新调整项目进度。
9.将资金需求(主要现金流)与可获得的资金进行比较：
要求为每个项目或者大型项目制定详细计划和进度计划，包括与进度计划相关的成本估算。
10.决定如何应对资金或其他关键资源不足，批准已投资项目列表及其优先级：
由领导小组作出资金分配决策，反复检查第5到第10步，直到可用资金和其他关键资源的分配都得当。
11.用每类项目的组织项目管理流程及其支持系统和工具，对每个项目和大型项目进行计划，授权和管理：
委派到项目管理办公室(PMO)的项目经理和支持团队负责提供反映PMO章程的必要指导和帮助。
12.根据每个项目组合中所有项目和大型项目的需要定期重新确定优先级，重新分配资源，重新安排进度：
根据需要，定期重复12步骤。
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